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Welche Unternehmensstrategie ist die beste?

Entwicklung von FM-Strategien

Natürlich ist von vornherein klar, dass diese Frage nicht einfach zu beantworten ist. Sie ist von sehr vielen Faktoren abhängig und am ehesten geprägt durch solche Begriffe, wie Unternehmensbranche, Unternehmenshistorie, Standort und vieles andere mehr. Oder anders formuliert, selbst wenn man die gängigen Regeln beachtet, ist immer noch nicht sichergestellt, dass das Unternehmen auch tatsächlich dauerhaft erfolgreich arbeitet.

Gleichwohl ist es notwendig, bestehende Erfahrungen und Hinweise aufzugreifen und bei der Entwicklung eigener Strategien zu berücksichtigen. So formuliert beispielsweise die Deutsche Gesellschaft für Facility Management GEFMA folgende Teilleistungen des Managements:
- Ziele setzen,
- Management, also die Ziele erreichen,
- operative Leistungen,

in die man Strategieentwicklungen einteilen könnte. Allerdings sind nicht alle diese Teilleistungen immer gleich hoch zu gewichten. So sollte man zwei grundsätzliche Ausprägungen des Managements unterscheiden:
- Das Management im Sinne strategischer Leitung, bei dem der Schwerpunkt auf Führung und Entscheidung liegt. Diese Art des Managements wird oft auch das obere Management, oder "oberstes Management" genannt und meint diejenigen Personen im Unternehmen, die an der Spitze stehen und die Hauptverantwortung tragen.
- und das Management, in dem die administrative Leistung den Schwerpunkt bildet. Dieses Management konzentriert sich auf die Handhabung, die Organisation, die Planung und Steuerung. Man bezeichnet es üblicherweise als "mittleres Management".

Das Erkennen der jeweiligen notwendigen zu lösenden Aufgaben im Rahmen dieser Management Teilleistungen ist nicht ganz einfach, denn die Grenze zwischen beiden ist fließend. Umso mehr besteht gegenüber dem obersten Management die Anforderung, die Ziele korrekt zu formulieren und damit Irritationen und Missverständnisse nicht erst aufkommen zu lassen. Erst dann ist es dem mittleren Management möglich, die von der obersten Leitung erdachten strategischen Entwicklungen praktisch umzusetzen. Praktisch umsetzen meint hier das Einbringen von spezieller Fachkompetenz, über die ein oberstes Management normalerweise nicht verfügen kann und auch nicht muss.

GEFMA

Im Übrigen ist dieser Gedanke aus der GEFMA hier bereits sehr nahe an den Forderungen der DIN EN 15221, die ausdrücklich zwischen strategischer und taktischer Ebene unterscheidet. Lassen Sie uns diese taktische Ebene als die oben genannte mittlere Ebene des Managements verstehen. Auf diese Weise wird noch einmal deutlich, dass eben nicht nur Primärprozesse (Kerngeschäft) der Unternehmensleitung obliegen, sondern in gleicher Weise auch die Sekundärprozesse, also das Facility Management.

Wir wollen diese theoretischen Überlegungen einmal am praktischen Beispiel darstellen. Dabei betrachten wir die Struktur des strategischen Facility Management, fokussiert auf die Schwerpunkte Planung und Betrieb:

So wäre es sinnvoll, festzulegen dass ein Unternehmen folgende Ebenen des Managements einführt, nämlich eine
- Steuerungsebene, eine
- Planungsebene, eine
- Ausführungsebene,
- und eine Nutzungsebene.

Steuerungsebene

Der Steuerungsebene könnte man die Ansprüche zuordnen, die aus Sicht der künftigen Nutzer, des Bauherrn bei der Entwicklung einer Immobilie, der Abwicklung von Projekten (also den Ansprüchen der Projektleitung) und letztlich auch des strategischen Facility Management bestehen. In dieser Ebene werden Grundsätze und für das Unternehmen existenzielle Entscheidungen getroffen und unternehmerisch gesteuert.

Planungsebene

Es ist klar, dass die mancherorts im Rahmen der Planung gesuchten Grundsatzentscheidungen in dieser Ebene nicht gefunden werden können, denn sie müssen bereits feststehen. Allzu oft hat der Autor mit ansehen müssen, wie Architekten und Ingenieure um klare Aufgabenstellungen ringen, ja betteln mussten, weil die Steuerungsebene nicht in der Lage war, klare und präzise Vorgaben zu machen. Weil aber in der Planungsebene meist der Termindruck der heimliche Regent der Abwicklung ist, sehen sich Architekten und Ingenieure in der Zwangslage, selbst bestimmte Annahmen zu treffen, um weiterzukommen. Leider können Sie das nur in begrenztem Rahmen, sodass bereits an dieser Stelle der Grundstein für Misserfolge gelegt wird bzw. zumindest gelegt werden kann. Dieser Misserfolg ist umso erheblicher, je komplexer das Projekt miteinander verwoben ist.

Diese "Binsenweisheit" erhält aktuell seit Jahren höchsten Nachdruck durch das Beispiel BER!

Lassen Sie uns einen weiteren Gedanken verfolgen, der oftmals von erheblicher Bedeutung für Erfolg oder Misserfolg bei der Planung ist. Es handelt sich um sogenannte politische Entscheidungen. Bei politischen Entscheidungen ist planerischer Widerspruch unerwünscht, ja zumeist ausgeschlossen. Oft regiert hier "vorauseilender Gehorsam", der es den Fachleuten unmöglich macht, ihre Erfahrungen und ihr Wissen in das Projekt einzubringen. Aber gerade die Planungsebene lebt von den Fachleuten. Sie kennen die Gesetze, technischen Regeln, Wirkung und Gegenwirkung, haben die Erfahrung, wie es geht oder auch nicht.

Kurz gesagt: Wer dafür sorgt, dass das Fachwissen außen vor bleibt, hat den Misserfolg eines Projektes zu vertreten.

Ausführungsebene Bau


Jetzt sind weitere Erläuterungen eigentlich überflüssig, denn jeder erkennt leicht, dass eine schlechte Planung in der Bauphase nicht mehr zum Guten gewendet werden kann. Dies ist auch durch noch so erfahrene "alte Hasen am Bau" nicht zu korrigieren. Im Gegenteil. Die sind es nämlich, die zuerst ihren Kopf hinhalten müssen, wenn es darum geht, Verantwortliche für Misserfolg zu finden.

Nutzungsebene

Mal ganz abgesehen von den vielen Baumängeln, mit denen dann das nach Übergabe des Objektes eintretende operative Facility Management zu ringen hat, wird es nicht gelingen, die Nutzer zufriedenzustellen und die geplanten Funktionalitäten von Anlagen, Einrichtungen, Bauteilen usw. zu erreichen.

Wenn es also so läuft, dass die hier im vorhergehenden Text beispielhaft gewählte negative Verfahrensweise die Oberhand behält, dann sollte sich niemand darüber wundern, dass auch die operativen Services die Zufriedenheit der Nutzer nur bedingt erreichen können.

Dies wird natürlich verstärkt dadurch, dass die Vergabe von operativen Facility Services grundsätzlich durch Ausschreibungen am Markt stattfindet. Es herrscht also äußerster Kostendruck. Dieser sorgt ohnehin dafür, dass die Serviceunternehmen kaum in der Lage sind, die ausgeschriebenen Leistungen ordnungsgemäß und in der rein theoretisch gewünschten Qualität zu erbringen. Wenn sich bei deren Arbeit dann auch noch die zuvor in den einzelnen Ebenen unterlaufenen Fehler und Mängel subsumieren, bedeutet das nichts anderes, als ungeplante zusätzliche Leistungen zu übernehmen, die insgesamt dazu führen, dass nicht ausreichendes Personal zur Verfügung steht.

Die Strategen sind entscheidend

Indem wir einmal die oben genannten vier Ebenen beispielhaft vor unseren Augen haben ablaufen lassen, wird auf ganz praktische Weise noch einmal deutlich, wie wichtig die strategischen Entscheidungen im Unternehmen grundsätzlich und mit besonderem Blick auf das Facility Management sind.

Wer Erfolg organisieren will, der
- entscheidet klar
- lässt die Fachleute sprechen
- gibt der Ausführungsebene eindeutige Vorgaben
- und stellt die Nutzer zufrieden.
Es darf also den obersten Leitungen auch eine gewisse Kenntnis über die Zusammenhänge des Facility Management abverlangt werden. So gilt im Allgemeinen in den geltenden und genormten Begriffsbestimmungen, dass die Handlungsfelder des Managements (gemeint sind strategisches und taktisches Facility Management) und die reinen operativen Dienstleistungen (gemeint sind die Facility Services) als unterschiedlich anzusehen sind. Insofern sind Begriffe wie Facility Management, Gebäudemanagement, Gebäudedienste und ähnliche keinesfalls gleichbedeutend. Es lohnt sich also, deren Unterschiede zu kennen.

Mit Blick auf Strategien sind demnach Management und Dienste entweder klar voneinander zu trennen, oder es muss zumindest (wie im Fall des Gebäudemanagement) die anteilige Managementleistung innerhalb der Gesamtleistung einen klaren Schwerpunkt bilden und dem Anwender einen bestimmten Zusatznutzen bringen.

Ziel

Ziel ist, für den Bereich FM das Projekt, die Primärprozesse im Objekt und die daraus resultierenden Anforderungen an den FM-Betrieb darzulegen. Auf Basis eines strategischen Soll-Konzeptes und der Daten aus der Leistungsbeschreibung bzw. der Leistungsvereinbarung ist ein unternehmensspezifisches Betriebskonzept zu entwickeln, welches in den Folgeebenen wegweisend für die Teilnehmer an den Facility Prozessen ist.

Aus dem strategischen Konzept müssen zumindest folgende Informationen ersichtlich sein:
Aufbauorganisation Personal für Start-up und Regelbetrieb,
- Anzahl, Qualifikation, Aufgaben der vorgesehenen Mitarbeite,
- explizite Belegung von in der Leistungsvereinbarung geforderten Kenntnissen,
- Angaben zur Weiterbildung des Personals,
- Grobe Implementierungsplanung für Vertrags- bzw. Leistungsbeginn,
- Ausstattungsliste des Dienstleisters (Geräte und Hilfsmittel),
- Angaben zur Verfügbarkeit eines 24-Stunden-Stördienstes,
- Angaben zur Organisation der Rufbereitschaft, Einhaltung der Reaktionszeiten,
- Angaben zum Softwareeinsatz,Angaben zum QM: Das FM hat z.B. den Nachweis einer Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2015 zu erbringen und aufrecht zu erhalten,
- Angaben zu Prozessen: Das FM hat die Anwendbarkeit seiner (zertifizierten) Prozesse auf das Objekt im Betriebskonzept darzulegen.

Eine der wichtigsten strategischen Entscheidungen von Systemanbietern des FM ist die Anwendung der Differenzierungsstrategie oder Strategie der Kostenführerschaft.

Bei Eigenbesorgung überwiegt meist die Differenzierungsstrategie mit der Begründung, den Qualitätsstandard zu sichern, den man bisher gewöhnt war.

Bei Fremdanbietern tendiert man insbesondere wegen der sehr hohen Wettbewerbsdichte zur Kostenführerschaft.

Lediglich bei reinen technischen Leistungen können sich die Unternehmen, zumindest auf regionaler Ebene, eher eine Differenzierungsstrategie "leisten".

Strategien:

Die folgende Übersicht zeigt die Unterschiede beider Strategien:

Differenzierungsstrategie vs. Kostenführerschaft



Merkmale

Philosophie



Differenzierungsstrategie

"Besser als andere
Anbieter"



Strategie der Kostenführerschaft

"Billiger als andere Anbieter"

Prinzip

Qualitätswettbewerb

Preiswettbewerb

Charakteristik

Hochpreis-Konzept durch
- Aufbau von Präferenzen
- Entwicklung eines Marken-Images
- Individualisierung
- "Full Service"

Niedrigpreis-Konzept durch
- Verzicht auf Aufbau von Präferenzen
- tandardisierung
- "No Frills"

Zielgruppe

-Qualitätskäufer,
Markenkäufer

-Preiskäufer

Wirkungsweise

- langfristiger Aufbau von Präferenzen, Marken-Image

- schnelle Wirkung, jedoch kein Aufbau von Präferenzen/Image

Dominanter Bereich in der Unternehmung

- Marketing-Bereich

- Betriebswirtschaft (Rationalisierung)

Typischer Marketing-Mix

- Dominanz von Leistungspolitik (insbesondere Service-Politik), Distributionspolitik und Kommunikationspolitik

- durchschnittliches Leistungsangebot, aggressive Preispolitik, Werbung,

Vorteile

- Aufbau einer eigenständigen Marktposition -gute Ertragschancen durch Aufbau eines "monopolistischen Bereichs" mit geringer Preiselastizität der Nachfrage

- relativ geringe Investitionen in Leistungs- und Kommunikationspolitik -Ertragschancen bei geringen Personalkosten und günstigen Investitionen

Nachteile

- hohe Investitionen in Leistungs- und Kommunikationspolitik - Langfrist-Konzept rel. hohes Marktrisiko bei fehlenden Management- und Marketing-Voraussetzungen - Existenzrisiko bei ruinösem Preiswettbewerb

Austauschbarkeit

Unternehmensstrategie

Die Unternehmensstrategie ist der wichtigste Erfolgsfaktor für den Fortbestand. Wenn die Unternehmensstrategie unklar ist, oder durch internen Streit usw. ungeklärt ist, wird sich dies stets zum Nachteil auswirken.

Es leuchtet ein, dass in solchen Fällen auch keine sinnvolle Facility Management Strategie vorhanden sein kann. Insbesondere dann, wenn in einem Unternehmen aus irgendwelchen Gründen Umbrüche bzw. gravierende Veränderungen bevorstehen, ist zu beobachten, wie wenig die Mitarbeiter zukunftsweisende Strategien zu erarbeiten in der Lage sind. Der relativ hohe Aufwand solcher strategischen Arbeiten lohnt sich nicht, wenn die Ziele ständig wieder geändert werden.

Gerade in Veränderungssituationen ist deshalb zu beachten, dass die Veränderungsphase möglichst wenig Zeit in Anspruch nimmt und zielstrebig durchgeführt wird.

Ist die richtige Unternehmensstrategie gefunden bzw. wieder gefestigt, ist sie im Businessplan zu verankern und für alle weiteren Aktivitäten als Grundlage zu kommunizieren.

Veränderungsmodell

Strategieerarbeitung

Wenn nötig, sind im Zuge der Strategieerarbeitung eines Unternehmens Veränderungen durchzuführen. Dies muss unter Einbindung und "Mitnahme" der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgen und zielstrebig und konsequent durchgeführt werden. Die Zeit der "Krise" ist zu minimieren. Mit der Neugestaltung geht auch die Neuorientierung des Facility Management zwingend einher.

Es ist festzustellen, ob die strategischen Unternehmensanforderungen durch das Facility Management realisiert werden können. Gegebenenfalls sind hier entsprechende Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Dies müssen nicht in jedem Fall eigene Ressourcen sein. Ein intelligenter Mix aus Eigen- und Fremdleistungen ist in den meisten Fällen die sinnvolle Lösung. Die Anteile sind klar abzugrenzen.

Abstimmung des FM auf die Unternehmensziele

Wenn die langfristigen Unternehmensziele definiert werden, hat dies mit einem Auge auch immer auf die Möglichkeiten des Facility Management zu geschehen, die im Unternehmen derzeit zur Verfügung stehen. Wenn zum Beispiel ein neues Gebäude für die Produktion benötigt wird, so muss klar sein, dass dieses Gebäude unter wirtschaftlichen und funktionalen Bedingungen zunächst zu errichten ist. Dies erfolgt in der Regel durch das Facility Management, welches hierfür die Ressourcen, das Know-how und alle weiteren Planungs- und Realisierungskapazitäten haben sollte. Dabei ist es unerheblich, ob dieses hier als Beispiel genannte Gebäude in Eigenleistung oder in Fremdleistung oder als Mix von beiden errichtet wird. In jedem Falle wäre die Errichtung dieses Gebäudes einschließlich seiner Einrichtungen, die beispielsweise für die Produktion erforderlich sind, nicht dem Kerngeschäft zugehörig, sondern dem Organisationsbereich Facility Management, im Übrigen unabhängig davon, ob der Bereich so heißt oder nicht.

Unternehmensstrategien

Positionierung

Mit der künftigen Positionierung des Unternehmens am Markt ist die Basis der möglichen Unternehmensstrategien festgelegt. Diese können sein: Kostenführerschaft, Differenzierung oder Nische. So ist zum Beispiel bei der Unternehmensstrategie Kostenführerschaft ein wichtiger strategischer Bestandteil der Kostenvorteil der Produkte am Markt. Setzt das Unternehmen auf die Unterschiedlichkeit der Produkte von den übrigen bekannten Produkten, so spricht man von Differenzierung. Sollen Produkte hergestellt werden, die nur wenig vorkommen, dennoch aber unverzichtbar sind, spricht man von einer Nischenstrategie. In jedem Falle aber bedeutet die Firmenstrategie eine gewisse Abgrenzung zum Wettbewerb.

Mit dem Kundennutzen und der Positionierung wird die Basis für die Bestimmung einer der drei möglichen Unternehmensstrategien geschaffen. Kostenführerschaft, Differenzierung oder Nische - eine dieser Unternehmensstrategien sollte als Geschäftsmodell ausgewählt werden.

Bei der Unternehmensstrategie Kostenführerschaft ist der Kostenvorteil ein wichtiger Bestandteil der Strategie, wohingegen bei den anderen zwei Unternehmensstrategien "Differenzierung" und "Nische" die Abgrenzung zum Wettbewerb eine wichtige Rolle spielt.

Unternehmensstrategie Differenzierung

Die Unternehmensstrategie Differenzierung, die oft auch Qualitätsführerschaft genannt wird, will sich klar von den Wettbewerbern absetzen. Man will besser sein als die anderen. Das bedeutet, die erzeugten Produkte müssen Merkmale aufweisen, die ansonsten am Markt kaum oder überhaupt nicht vorgefunden werden. Diese Anforderung stellt ein hohes Maß an Kreativität an das Facility Management. Es geht letztlich darum, solche Primärprozesse zu realisieren, die genau dieses Unternehmensziel gewährleisten können. Weil das Produkt einzigartig ist, verwundert es nicht, dass auch an das Facility Management einzigartige Anforderungen gestellt werden. So, wie das einzigartige Produkt bei den Kunden die Akzeptanz eines höheren Preises erfordert, wird auch der Kostenaufwand im Facility Management über dem normalen Durchschnitt liegen.

Es darf nicht der Fehler gemacht werden, diesen entscheidenden Effekt bei der Strategieplanung der Primärprozesse zu übersehen bzw. zu unterschätzen. Ein nicht funktionierendes Facility Management kann die wirtschaftliche Herstellung einzigartiger Produkte nicht oder nur unvollkommen unterstützen.

Die Folge

Die kausale Folge der Differenziertheit bei den Produkten in Qualität, Leistung, Image, Design und Lebensdauer zum Beispiel ist eine höhere Servicequalität, eine höhere Lieferungszuverlässigkeit, und zusätzliche Serviceleistungen. Gleichermaßen muss das Personal sich auszeichnen durch höhere Kompetenz und Zuverlässigkeit ebenso, wie es erhöhte Ansprüche im Vertrieb bei Lieferungsmontage, Lieferzeiten und After Sales Services gibt.

Die Differenziertheit der Produkte hat aber auch eine eher geringere Stückzahl zur Folge, d. h. für die Produkte muss am Markt ein relativ hoher Einzelpreis erzielt werden können. Das hat insbesondere zur Folge, dass auch das Produktimage sich gegenüber dem Wettbewerb deutlich unterscheiden muss bei Design, Symbolik, Werbung usw.

Unternehmensstrategie Kostenführerschaft

Soll die Unternehmensstrategie auf Kostenführerschaft basieren, sind die Herstellungskosten niedriger als beim Wettbewerb zu gestalten. Das kann erreicht werden durch Effekte bei Masse und Erfahrung. Hohe Produktionsstückzahlen müssen ständig sichergestellt werden können. Eine strikte Kostenkontrolle muss durchgängig die Einhaltung der Budgets sicherstellen. Die Grundlage für dieses System der Kostenführerschaft ist höchste Effizienz auf allen Gebieten.

Kostenführerschaft, Differenzierung, Nische

Kostenführerschaft

Dies stellt entsprechende Anforderungen an das Facility Management. Bei einer solchen Unternehmensstrategie der Kostenführerschaft spielt insbesondere der Energieverbrauch eine große Rolle. Das FM muss hierauf hohe Aufmerksamkeit legen. Oder anders ausgedrückt, wenn in einem Unternehmen mit der Unternehmensstrategie Kostenführerschaft der Bereich Energiemanagement schlecht arbeitet oder überhaupt nicht vorhanden ist, liegt ein Kardinalfehler vor. Eine weitere Prämisse ist die ungestörte zuverlässige Produktion oft "rund um die Uhr". Das erfordert auch, dass das Facility Management ständig zur Verfügung steht. Weil die Produktion fast ununterbrochen laufen muss, stellt dies besondere Ansprüche an die Instandhaltung. Ad hoc Leistungen bei Störungen, Lagerteile on demand und hohe Bereitschaft des Personals, auch an Sonn- und Feiertagen und nachts sind Beispiele für diese Ansprüche. Besonders dann, wenn mehrheitlich mit Dienstleistern gearbeitet wird, ist die dauerhafte Motivation des Fremdpersonals durchaus eine Herausforderung.

An dieser Stelle ist aber auch die Überlegung angebracht, ob nicht mehrheitlich die Instandhaltung mit eigenem Personal wirtschaftlicher und sinnvoller sein könnte. Das kann man berechnen, wie im Rahmen dieser Arbeit noch gezeigt wird.

Kerngeschäft und Facility Management müssen gleichermaßen zusammenarbeiten, um das beste Preis/Leistungsverhältnis zu erzielen, modernste Technologien bei der Produktion einzuführen und entsprechend instand zu halten, attraktive Finanzierungssysteme zu benutzen, ständige Kosten der Regression durch höchste Stückzahlen bei günstigsten Einkaufspreisen sicherzustellen.

Es muss klar sein, dass die Unternehmensstrategie Kostenführerschaft zu einer relativ geringen Gewinnmarge führt. Diese Tatsache ist durch hohe Stückzahlen auszugleichen.

Unternehmensstrategie Nische, Spezialist

Wendet man die Nischenstrategie an, konzentriert sich das Unternehmen auf ein sehr eingegrenztes Marktsegment (Nische). Man geht hierbei davon aus, dass der Wettbewerb bei dieser Nische entweder schwach ist oder sie überhaupt nicht bedient. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass Fähigkeiten und Kompetenzen des Unternehmens genau auf diese Nische gerichtet sind. Nur so wird es möglich sein, diesbezüglich über andere Unternehmen zu dominieren.

Es muss im Unternehmen auch die Absicht bestehen, diese Nische stets weiter auszubauen, bzw. stets zu beobachten, ob nicht Wettbewerber ebenfalls in diese Nische drängen.

Folgende Dinge sind bei dieser Unternehmensstrategie insbesondere zu beachten:
- Weil es relativ wenige Kunden bei dieser Strategie geben wird, ist der Fokus auf die Kunden ganz besonders wichtig. Also gute Kundenbetreuung, gute Kundenansprache sowie Kommunikation und guter After Sales Service sind entscheidende Merkmale dieser Strategie.
- Das Preis-Leistungs-Verhältnis muss sehr gut austariert werden. Der Preis darf nicht zu niedrig liegen aber auch nicht zu hoch sein. Dies stellt besondere Anforderungen an das Marketing.
- Ebenfalls ein sehr wichtiger Wettbewerbspunkt ist die Bildung eines speziellen Images für diese Nische. Dies ist notwendig, um der Kundschaft die Produktvorteile deutlich zu machen.
- Bei der Darstellung der Produktvorteile ist es auch wichtig, den Nutzen des Kunden, den er durch das Produkt erfährt, einleuchtend deutlich zu machen.Beispiele solcher Nischenstrategie sind Tesla (Elektrosportwagenhersteller) oder der sogenannte Weber Kugelgrill.

Facility Management

Kay Meyer, Geschäftsführer

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