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Leistungsverzeichnis

Leistungsverzeichnis

Ein Leistungsverzeichnis enthält hingegen alle die Aufgaben, die durch die Facility Services auszuführen sind. Dabei ist möglichst nach einem hohen Detaillierungsgrad zu streben, um beispielsweise bei der oft gehandhabten Fremdvergabe von Leistungen neben der Pflichtendelegierung eine eindeutige und vor allem wirtschaftliche Preisbildung zu ermöglichen. Kurz gesagt, ein Leistungsverzeichnis soll so beschaffen sein, dass die Leistungen "bepreist" werden können, und das ohne Zweifel.
- Entgegennahme sich ändernder Anforderungsparameter (Bedarf)
- Überwachung der Leistungserbringung
- Sicherstellung von Datenlieferung, Dokumentation der Leistungen
- Bericht an die taktische Ebene
- Z.B. Durchführung der Instandhaltung, Erstellung und Koordination der Büroplanung, bauliche Umsetzung der vorgegebenen Büroraumstandards.

Entwicklung standortbezogener, prozessübergr

Es geht hierbei darum, bei der Anfertigung von Analysen darauf zu achten, dass diese prozessübergreifend angefertigt werden. Unter Prozess mag hier "FM-Leistung" verstanden werden. Letztlich hat diese Forderung den Sinn einer integralen Gesamtbetrachtung des FM im Unternehmen.

Solche Analysen können sein:fachliche Stellungnahmen zu den Themen Übergang vom Bau zum Betrieb,Bestandsaufnahmen und Abgleich mit den Leistungsverzeichnissen,Nachweis von Mehrungen bzw. Minderungen u. a.

Strategien und Konzepte

Es geht hierbei um Konzepte der konkreten Bewirtschaftung des FM-Auftrages zur reibungslosen und effizienten Abarbeitung der jeweils vereinbarten Leistungsprogramme.

Dieses sollte folgende Schwerpunkte enthalten:
- Objektorganigramm
- Objektleitung
- Zusammenführung von unterschiedlichen Aktivitäten (Synergien)
- Kommunikationsmodell
- Integration der unterschiedlichen Leistungen (Prozesse)
- Start-up Phase und Normalbetrieb
- Leistungszeiten.

Das Hauptziel des Konzeptes ist, dem Leistungserbringer die Primärprozesse im Objekt und die daraus resultierenden Anforderungen an das FM und den FM- Betrieb darzulegen.
Auf Basis dieses Soll- Konzeptes und der Daten aus dem LV soll dann ein Fremddienstleister sein objektspezifisches Betriebskonzept entwickeln. Dieses sollte zum FM-Angebot gehören.

Aus dem Betriebskonzept des Bieters sollen zumindest folgende Informationen ersichtlich sein:
- Aufbauorganisation Personal für Start-up und Regelbetrieb
- Anzahl, Qualifikation, Aufgaben der vorgesehenen Mitarbeiter
- Belegung von im LV geforderten Kenntnissen und Fähigkeiten
- Angaben zur Weiterbildung des Personals
- Grobe Implementierungsplanung
- Ausstattungsliste für diesen Auftrag (Geräte und Hilfsmittel)
- Angaben zur Verfügbarkeit eines 24 h-Stördienstes.
- Angaben zur Organisation der Rufbereitschaft / Einhaltung der Reaktionszeiten
- Angaben zum Softwareeinsatz
- Angaben zum QM: Der AN hat (im Bedarfsfall) den Nachweis einer Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2015 zu erbringen und aufrecht zu erhalten
- Angaben zu Prozessen: Der AN hat die Anwendbarkeit seiner (zertifizierten) Prozesse auf das Objekt im Betriebskonzept darzulegen.

Es hat sich bewährt, bei Fremdvergaben von FM- Leistungen dieses Betriebskonzept in den Ausschreibungsunterlagen mit einem zu vereinbarenden %-Anteil in die Angebotsbewertung einfließen zu lassen. Dieser Prozentsatz sollte zwischen 5% (einfache Services) bis 10 % (sehr komplexe Services) schwanken.

Start-up Phase und Projektablauf

Mustergliederung eines FM-Konzeptes

Naturgemäß finden die Konzepte für das betriebliche Facility Management ihre Grundlage im Bedarf, den das Kerngeschäft an die unterstützenden Bereiche des Unternehmens stellt. Im folgenden Abschnitt allerdings wird davon ausgegangen, dass wesentliche Teile des Facility Management nicht durch Eigenleistung erbracht werden. Deshalb ist es nötig, dem künftigen Dienstleister aufzuzeigen, welche besonderen Inhalte er bezüglich der konzeptionellen Erwartungen an das Facility Management zu beachten hat.

Natürlich wäre es einfach, das eigene Konzept dem Dienstleister als Basis aufzuerlegen. Die Praxis zeigt jedoch, dass solche Konzepte oft nicht vorhanden sind. Oder anders ausgedrückt, erst infolge der Übertragung der Leistungen an Dritte kommt ein solches Konzept in seiner Gesamtheit erst zustande. Es wird dann beispielsweise während der Zeit der Ausschreibung durch die Bieter erstellt und als Vergabekriterium bewertet. Diese Methode hilft, das Know-how des FM- Marktes sich in das eigene Unternehmen zu holen.

Allerdings sollte man den Dienstleistern im Zuge der Ausschreibung konkrete Vorgaben darüber machen, wie man sich selbst das Konzept vorstellt.

Das folgende Beispiel zeigt einen solchen Ansatz als Mustergliederung.

Basis-Organigramm nach DIN EN 15221

Vorgabe

Eine solche beispielhafte Vorgabe sollte vom AG erstellt werden und im Zuge des Angebotsverfahrens eine objektspezifische Anpassung erbeten werden. Diese könnte dann wie folgt aussehen:

1. Objektbeschreibung
2. Terminlicher Ablauf der Ausschreibung (Ecktermine)
3. Strategische Ziele des Auftraggebers im Facility Management
4. Primärprozesse und Nutzeranforderungen
5. Organisation
5.1 Organisationsschemen
5.2 Personalplanungen
5.3 Betreiberverantwortung
5.4 Steuerung durch den Dienstleister, Steuerung Dritter
5.5 Schnittstellen (organisatorisch / technisch / kaufmännisch)
5.6 Kommunikation / IT / CAFM
5.6.1 Regelmäßige Besprechungen
5.6.2 Notfallkommunikation, Eskalationsregelung
6 Leistungserbringung
6.1 Rahmenbedingungen der Leistungserbringung
6 2 Eigen- / Fremdleistungsanteile
6.3 Leistungen gemäß LV
7. Ausstattung zur Leistungserbringung
7.1 Flächen, Räume
7.2 Ausstattungen
7.3 Geräte, Maschinen
7.4 Werkzeuge, Hilfsmittel
7.5 Verbrauchsmittel, Ersatzteile
8. Rahmenbedingung Abläufe, Leistungsdurchführung
8.1 Leistungen vor Auftragsstart
8.2 Auftragsstart
8.3 Instandsetzung, Festlegung der Wertgrenzen
8.4 Modernisierung, Sanierung
8.5 Not- und Stördienst, Reaktionskatalog
8.6 Auftragsende
9. Rechte und Pflichten des Auftragnehmers
10. Leistungsvergütung
10.1 Pauschalvergütung
10.2 Anpassung der Vergütung; (Preisgleitklausel, Performance-Vertrag, Bonus-Malus-Regelung )
11. Vertragliche Regelungen
11.1 Vorgesehene Vertragsdauer
11.2 Haftung
11.3 Weitere Vertragliche Regelungen
12. Erstrebte strategische Partnerschaft(en) darlegen und ein ordentliches Ver-
tragsende zusichern.

Diese Mustergliederung bildet eine Grundlage und ist für den jeweiligen Fall anzupassen. Falls der AG hierzu sich nicht selbst in der Lage fühlt, ist es sinnvoll, ein kompetentes Beratungsunternehmen hinzuzuziehen.

Der Umfang der auf diese Weise erhaltenen Unterstützung sollte gründlich festgestellt werden.

Fallbeispiel:

Fallbeispiel:

Oftmals sind die Unternehmen bezüglich der für das FM innerbetrieblich zur Verfügung stehenden Kapazitäten begrenzt. So wird das eine Unternehmen immer wieder sich Ausschreibungen von externen Unternehmen anfertigen lassen. Ein anderes Unternehmen aber lernt aus diesen externen Beratungen aktiv und schmilzt den Bedarf an Beratung über die Zeit so weit ab, dass es künftig mit einer geringen externen Zuarbeit auskommt. Es werden schrittweise eigene Standards geschaffen.

Die externe Hilfe

Die externe Hilfe sollte sich dann nach der eigenen Ertüchtigung konzentrieren auf solche Fragen, wieneue Normen und Vorschriften,spezielles Know-how,temporäre Zusatzkapazitäten.Idealerweise ist eine solche Verfahrensweise auch ein wesentlicher Bestandteil der Organisationsentwicklung im Facility Management eines Unternehmens, die durch die kontinuierliche Verringerung der externen Hilfe bei gleichzeitigem Anwachsen eigener Fähigkeiten charakterisiert ist.

Wenngleich die Vermeidung von Korruption usw. natürlich in den Unternehmungen ein wesentlicher Bestandteil wirtschaftlichen Handelns ist, so sind formale Anforderungen an ein solches System bezüglich einer kontinuierlichen Organisationsentwicklung nicht hilfreich. Wird ein Unternehmen durch solche Vorschriften zu ständigem Wechsel der Berater gezwungen, weil auch Beraterleistungen am Markt auszuschreiben sind, wird eine Kontinuität bei der Organisationsentwicklung unmöglich sein.

Das liegt insbesondere daran, dass eine einheitliche strukturelle Organisation des Facility Management nicht in Sicht ist. Immer noch macht "jeder seins". Dies betrifft leider auch das Feld der Beratung. Zudem wird eine konsequente Vorgehensweise bei der Einführung verbindlicher Normative, wie zum Beispiel der DIN EN 15221, dadurch verhindert, dass Unternehmungsleitungen nicht bereit sind, sich darauf einzulassen, und deshalb Berater allzu oft den bequemeren Weg des Geldverdienens gehen. Sie vermeiden auftragsgefährdende fachliche Auseinandersetzungen und gehen den Weg des geringsten Widerstandes.

Um einen ersten Anhaltspunkt für den Reifegrad eines FM- Bereiches in einem Unternehmen zu erhalten, mag folgender Indikator dienen. Idealerweise sollten Prozessdokumentationen im FM zu ca. 70 % standardisiert vorhanden sein. Lediglich die restlichen 30 % sollten jeweils aufgaben- bzw. objektkonkret angepasst werden.

Es leuchtet ein, dass derjenige Facility Management-Bereich in seiner Entwicklung der Organisation noch zurück ist, der einen wesentlich geringeren Standardisierungsgrad feststellt. Es sei betont, dass es sich hier um eine "sogenannte Faustformel" handelt.

Beispiel-Objektorganigramm

Synergien beim Objektmanagement

Kommunikationsmodell im Objekt

tart-up-Plan für einen FM-Auftrag

Zunächst ist zu klären, was unter dem Ausdruck Start-up-Plan verstanden werden soll.

Vielfach wird bei Beginn von Facility Management Maßnahmen von Start-up gesprochen. Dieser Begriff aus dem Englischen bedeutet ja nichts anderes, als nun endlich "loslegen". Die Frage ist also, womit ist zu beginnen? In einem Unternehmen, welches das Facility Management völlig in Eigenleistung erbringt, hat dieser Beginn stattgefunden. Er ist Vergangenheit. Von Start-up wäre hier dann lediglich zu sprechen, wenn es um die Einführung neuer Produkte, Prozesse usw. geht.

Die Einführung eines solchen neuen Prozesses könnte ja auch die Vergabe von Dienstleistungen an Dritte sein. Dann wäre der Beginn dieses neuen Prozesses zu begleiten durch eine Start-up-Phase. Ähnlich ist es, wenn ein größerer Umfang von Dienstleistungen an einen Facility Management- Provider vergeben werden soll, respektive vergeben wurde.

Regelhaft werden solche Vergaben per Ausschreibung durchgeführt. In einem begrenzten Rahmen sind die Verfahren solcher Ausschreibungen frei wählbar. Naturgemäß besteht die größte Vorgabendichte, wenn es darum geht, große Volumina aus Bereichen der öffentlichen Hand an private Dienstleister zu vergeben.

Weil es nicht möglich ist, alle denkbaren Anforderungen, Zustände, Anlagenteile, Managementaufgaben, Controlling Vorgaben und so weiter in ein Ausschreibungskonvolut zu integrieren, müssen hier bestimmte Fragen noch offenbleiben. Dies muss schon deshalb so sein, um der jeweiligen Bieterschaft solche Aufgaben bei ihrer Angebotserstellung aufzuerlegen, die bei aller Gründlichkeit immer noch motivierend wirken. Insofern liegt es auf der Hand, dass bestimmte, zumeist komplexere, Zusammenhänge erst dann endgültig geklärt werden sollten, wenn die Vergabe erfolgt ist. Es versteht sich, dass in der Ausschreibung auf diesen Umstand konkret hingewiesen werden muss, damit die Bieter für den Fall der Auftragserteilung die entsprechenden Aufwendungen in ihre Leistungen bereits inkludiert haben. Bei Ausschreibungen der öffentlichen Hand ist das nicht ganz so leicht. Gern werden Ausschreibungsinhalte gesehen, die ohne Nachfragen einen Preis geben.

Das folgende idealtypische Beispiel zeigt, welche Start-up-Aufgaben in einer Ausschreibung infrage kommen könnten.

Checkliste für Start-up-Aufgaben

Aufschlüsselung



Aufschlüsselung auf Einzelaufgaben und strenge Projektleitung sichern den erfolgreichen Start des Auftrages.

Beispiel eines Start-up-Projektplanes

Besetzungszeiten eines Objektes

Facility Management

Kay Meyer, Geschäftsführer

Tel.: 04125 3989923
Mobil: 0171 7044665
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