Kontext

Die Kerngeschäftsstrategie der Nachfrageorganisation ist die Grundlage, auf der ihre Kerngeschäftsaktivitäten und -ziele aufgebaut sind. Sie kann verschiedene generische Strategien oder Modelle widerspiegeln, z. B. Kostenführerschaft, Differenzierung oder Fokussierung sowie deren Variationen. Die Kerngeschäftsstrategie sollte eindeutig sein, um Klarheit sicherzustellen und die Forderung der FM-Organisation nach mehr Effektivität zu ermöglichen.

Die Kerngeschäftsstrategie der Nachfrageorganisation ist sowohl Ausgangspunkt als auch Endpunkt für die Entwicklung der FM-Strategie. Die Kerngeschäftsstrategie sollte das Erfordernis einer eindeutigen Strategie für FM anerkennen, und im Gegenzug sollte die FM-Strategie ihre Unterstützung des Kerngeschäfts aufzeigen. Die FM-Organisation sollte jederzeit die Abstimmung zwischen den beiden Strategien sicherstellen, damit FM in der Lage ist, die Geschäftsziele der Nachfrageorganisation durch Einrichtungen zu unterstützen, die sicher, zuverlässig, effizient, kosteneffektiv und nachhaltig sind. Es können andere Kriterien gelten, die berücksichtigt werden sollten.

Die Aktualisierung der Kerngeschäftsstrategie ist wahrscheinlich eine regelmäßige Aufgabe, weshalb die FM-Strategie auch aktualisiert werden sollte, um dem aktuellen Verständnis der Ziele, Erfordernisse und Einschränkungen des Kerngeschäfts Rechnung zu tragen und wie diese am besten durch die Einrichtungen und Facility Services unterstützt werden können. Es können Ereignisse eintreten, die sich unmittelbar auf das Unternehmen auswirken oder das Potenzial haben, es zu beeinflussen, was die Notwendigkeit einer Überprüfung und möglichen Aktualisierung der Kerngeschäftsstrategie zur Folge hat. Die FM-Organisation sollte potenzielle auslösende Ereignisse identifizieren, um sich in einem Bereitschaftszustand zur Aktualisierung der FM-Strategie zu befinden, sollte ein solches Ereignis eintreten. Diese Maßnahme kann als Risikobewältigung oder Behandlung eines definierten Risikoereignisses betrachtet werden und sollte Teil des Risikomanagements der FM-Organisation sein.

Die Entwicklung der FM-Strategie sollte als eine eigenständige Arbeit betrachtet werden, die eine objektive und sachliche Bewertung der Kerngeschäftsziele, Erfordernisse und Einschränkungen der Nachfrageorganisation, ihrer Einrichtungen und bestehenden Regelungen für FM widerspiegelt, wobei Abweichungen zwischen verschiedenen Einrichtungen und/oder ihren Standorten zu beachten sind. Diese Bewertung sollte als ein Schlüsselfaktor zum Prozess der Entwicklung der FM-Strategie betrachtet werden.

Die Art der Nachfrageorganisation bestimmt bis zu einem gewissen Grad die Art, Größe und den Standort ihrer Einrichtungen und die Nutzung, für die sie vorgesehen sind oder vorgesehen werden könnten, sowie etwaige Besonderheiten oder Erfordernisse. Diese Faktoren sollten bei der Entwicklung der FM-Strategie berücksichtigt werden, da sie die Anforderungen weitgehend bestimmen.

Die Art der Nachfrageorganisation kann einen Einfluss auf die relative Bedeutung haben, die solchen Merkmalen von Facility Services wie Kundenservice oder Nutzerorientierung, Einzigartigkeit des Service, Flexibilität, Priorisierung, Reaktionsgeschwindigkeit, Managementsteuerung und Kosten beigemessen wird. Die FM-Organisation sollte die Merkmale von Facility Services identifizieren, die besondere Anforderungen erfüllen oder eine besondere Aufmerksamkeit erfordern, sowie alle Abweichungen zwischen verschiedenen Einrichtungen und/oder ihren Standorten.

Es kann erwartet werden, dass die Geschäftsziele, Erfordernisse und Einschränkungen der Nachfrageorganisation innerhalb der Kerngeschäftsstrategie explizit dargelegt oder in einem Umfang in ihr reflektiert werden, der die Absicht deutlich macht. Hier sollte jeder Mangel an Klarheit durch die FM-Organisation hervorgehoben werden und es sollten Maßnahmen zur Behebung dieser Situation ergriffen werden, bevor die Entwicklung der FM-Strategie fortgesetzt wird. Das Verständnis über die Auswirkungen der Geschäftsziele, Erfordernisse und Einschränkungen der Nachfrageorganisation auf die Anforderungen an Einrichtungen und Facility Services ist zusammen mit den Geschäftsfaktoren und Werttreibern, die sich auf die Kerngeschäftsaktivitäten auswirken, von wesentlicher Bedeutung.

Die Erfordernisse beziehen sich auf die Erreichung der Kerngeschäftsziele und sollten in Form der Erwartungen der Nachfrageorganisation ausgedrückt werden, die, soweit praktikabel, messbar sein sollten. Die Bandbreite der Erfordernisse kann sehr unterschiedlich sein und sollte eine Aufzeichnung aller Sondervereinbarungen enthalten, z. B. innovative Dienstleistungen, gefährliche Betriebsabläufe oder Veränderungen (z. B. Verlagerung oder Umstrukturierung), sowie Abweichungen zwischen verschiedenen Einrichtungen und/oder ihren Standorten.

Geschäftsfaktoren sind Kräfte, die auf die Nachfrageorganisation einwirken und z. B. Marktchancen, Wettbewerb, Produkteinführungsfenster, Rationalisierung des Betriebs und Downsizing umfassen. Worum auch immer es sich bei ihnen handelt, sie sollten so weit wie möglich quantifiziert werden.

Beschränkungen beziehen sich auf Bedingungen oder Umstände, die die Nachfrageorganisation bei ihren Entscheidungen oder Präferenzen und der Erreichung ihrer Kerngeschäftsziele begrenzen, behindern oder auf andere Weise einschränken. Die Beschränkungen müssen sorgfältig überwacht werden, da sie Wettbewerbern Schwächen aufzeigen könnten. Dennoch ist es wichtig, Kenntnisse über Beschränkungen zu haben und diese realistisch einzuordnen.

Werttreiber sollten im Kontext mit den (finanziellen und nichtfinanziellen) Vorteilen verstanden werden, die die Stakeholder der Nachfrageorganisation von der Leistung der Kerngeschäftsaktivitäten erwarten oder die von ihr zur Erreichung ihrer Kerngeschäftsziele geliefert werden. Bei der Entwicklung der Strategie für FM sollten die identifizierten oder wahrgenommenen Vorteile, die von ihnen betroffenen Stakeholder und die Frage, wie diese durch die bestehenden oder geplanten Einrichtungen und Facility Services verbessert oder vermindert werden könnten, berücksichtigt werden.

Die Grundlage, auf der die Nachfrageorganisation den Erfolg ihrer Kerngeschäftsaktivitäten misst, einschließlich eindeutiger Kriterien, an denen der Erfolg gemessen oder auf andere Weise festgestellt wird, sollte dokumentiert werden. Dies sollte genutzt werden, um die Übereinstimmung zwischen der FM-Strategie und der Kerngeschäftsstrategie aufrechtzuerhalten, so dass es möglich ist, den Beitrag von FM zur Effizienz des Kerngeschäfts und zur Kosteneffizienz der Einrichtungen und Facility Services zu messen. Es sollte eine Grundlage für die Messung der Wirksamkeit und Kosteneffizienz von FM geschaffen werden, um die Entwicklung der FM-Strategie zu unterstützen. Jede Änderung der Grundlage für die Messung des Erfolgs der Nachfrageorganisation sollte dokumentiert und zur Aktualisierung der Kerngeschäftsstrategie verwendet werden, die anschließend in die FM-Strategie einfließen sollte.

Von der FM-Organisation sollte eine Ausgangsbasis für die Messung der Verbesserung der operativen Effektivität von FM und seines Beitrags zum Kerngeschäft der Nachfrageorganisation erstellt werden. Dies sollte in Form von Schlüsselleistungskennzahlen erfolgen, die für die oberste Leitung der Nachfrageorganisation unmittelbar verständlich sind. Sie sollten routinemäßige, detaillierte Leistungsmessungen zusammenfassen, um Früh- und Spätindikatoren für die Wirksamkeit von FM und seinen Beitrag zur Wirksamkeit und Kosteneffizienz der Nachfrageorganisation zu liefern, soweit praktikabel. Schlüsselleistungskennzahlen sollten spezifisch für den Kontext mit der Nachfrageorganisation und den Einrichtungen sein und sich an Faktoren orientieren, die für den Erfolg von FM zur Unterstützung des Kerngeschäfts entscheidend sind. Die FM-Organisation sollte die Vorteile des Benchmarkings berücksichtigen, um die aktuelle Leistung mit den Praktiken und Standards der Branche zu vergleichen und daher Optimierungspotenziale aufzuzeigen. Benchmarking sollte für die Kerngeschäftsziele relevant sein.

Die Märkte, in denen die Nachfrageorganisation tätig ist, und ihr Wettbewerbsumfeld können nützliche Erkenntnisse darüber liefern, wie taktische und operative Reaktionen im FM und insbesondere bei Facility Services zu mehr Effektivität und Kosteneffizienz führen können. Die Richtlinien, Verfahren und Praktiken, die die Kerngeschäftsaktivitäten der Nachfrageorganisation und die Aktivitäten außerhalb des Kerngeschäfts unterstützen, sollten identifiziert werden.

Zwischen Wettbewerbsanalyse und Leistungsmetriken besteht ein enger Zusammenhang, nicht zuletzt im Benchmarking mit Wettbewerbern. Der Einsatz von Analysemethoden und Werkzeugen zur Bereitstellung genauer Daten für die Geschäftsplanung sowie die Unterstützung der Entwicklung der FM-Strategie sollten berücksichtigt werden.

Kerngeschäftsaktivitäten sind Funktionen, die für die Kerngeschäftsstrategie der Nachfrageorganisation entscheidend und auf diese ausgerichtet sind. Nicht-Kernaktivitäten dienen der Unterstützung der Kerngeschäftsaktivitäten und sind nicht weniger wichtig. Sie sollten mit der FM-Strategie abgeglichen werden, wenn sie einrichtungsbezogen sind. Nicht alle Aktivitäten, die nicht zum Kerngeschäft gehören, stehen im Zusammenhang mit den Einrichtungen, weshalb die Beziehung zwischen ihnen und den Facility Services deutlich gemacht werden sollte.

Es ist wichtig, dass die FM-Organisation jederzeit die Übereinstimmung zwischen der FM-Strategie und der Kerngeschäftsstrategie sicherstellt. Alle vorgeschlagenen Änderungen an den Geschäftsaktivitäten der Nachfrageorganisation sollten dokumentiert und verwendet werden, um die Entwicklung oder Aktualisierung der FM-Strategie zu unterstützen. Die FM-Organisation sollte Änderungen nach jedem Geschäftsplanungshorizont (d. h. kurz-, mittel- oder langfristig, wie von der Nachfrageorganisation definiert) unterscheiden.

Die FM-Organisation könnte beabsichtigen, ein bestimmtes Betriebsmodell zu wählen, um die Beziehung zwischen den Kerngeschäftszielen und -erfordernissen und FM abzudecken. Diese Anforderungen können in Form eines Zielbetriebsmodells ausgedrückt werden, das Einzelheiten über die Personen, Prozesse, Daten und Technologien enthalten sollte, die zur Erreichung der Kerngeschäftsziele erforderlich sind.

Das Zielbetriebsmodell kann zu einem Projekt führen, bei dem das Ergebnis eine neue operative Grundlage für die Nachfrageorganisation oder einen Teil ihrer Kerngeschäftsaktivitäten darstellt. Das Modell kann verwendet werden, um den gewünschten Zustand für die Nachfrageorganisation zu beschreiben, einschließlich einer Definition oder Neudefinition der Beziehung zwischen den Kerngeschäftsaktivitäten und den Nicht-Kernaktivitäten. Anstatt FM als reine Unterstützungsleistung zu betrachten, kann es zur Wertschöpfung im Kerngeschäft eingesetzt werden. Dies erfordert eine enge Verknüpfung zwischen dem Kerngeschäft und FM, wobei letzteres nahtlos in den täglichen Betrieb der Nachfrageorganisation integriert wird.

Das Integrator-Modell ist eine Variation des Zielbetriebsmodells, bei dem ein einziger Dienstleistungsanbieter die Eingaben mehrerer spezialisierter Dienstleistungsanbieter koordiniert und steuert, die ganz oder teilweise außerhalb einer aktuellen Definition von FM liegen könnten.

Die FM-Organisation sollte festlegen, ob sie beabsichtigt, ein bestimmtes Betriebsmodell, einschließlich des Integrator-Modells, als Teil der FM-Strategie zu verfolgen und die Auswirkungen mit der Nachfrageorganisation zu besprechen. In diesem Fall sollte sie die Art des Modells sowie die Art und Weise, wie sie sich den Übergang vom Ist-Zustand zum vorgeschlagenen Zustand vorstellt, beschreiben und dokumentieren.

Alle vorgeschlagenen Änderungen an den Nicht-Kernaktivitäten zur Unterstützung der Kerngeschäftsaktivitäten der Nachfrageorganisation sollten dokumentiert und verwendet werden, um die Entwicklung der FM-Strategie zu unterstützen. Die FM-Organisation sollte Änderungen nach jedem Geschäftsplanungshorizont (d. h. kurz-, mittel- oder langfristig, wie von der Nachfrageorganisation definiert) unterscheiden.

Für die Kerngeschäftsstrategie und die Geschäftsziele der Nachfrageorganisation könnte in bestimmten Bereichen Verbesserungsbedarf festgestellt worden sein. Zudem kann es sein, dass im Ergebnis einer Post Occupancy Evaluation unter den Nutzern der Einrichtungen auch ein Verbesserungsbedarf festgestellt worden ist. Das Verbesserungspotenzial kann groß sein und muss sich an einem klaren Argument orientieren, das durch eine Kosten-Nutzen-Analyse gestützt wird, bevor eine Änderung umgesetzt wird. Es ist von entscheidender Bedeutung, fehlerhafte Gründe für Veränderungen und damit verbundene überhöhte Erwartungen zu vermeiden. Wurden in Bezug auf FM und/oder Facility Services Optimierungsziele festgelegt, so sollten diese bei der Entwicklung der FM-Strategie berücksichtigt werden.

Die Implementierung von anderen als geringfügigen, routinemäßigen Änderungen im täglichen Management von Einrichtungen erfordert die Einleitung eines Änderungsmanagementprozesses. Dies kann die Erstellung eines Projekts oder mehrerer Projekte umfassen und erfordert Kompetenzen und Fachkenntnisse im Projektmanagement. Die FM-Organisation sollte sich dieser Anforderungen bewusst sein und sie bei der Entwicklung der FM-Strategie berücksichtigen. Es sollte dokumentiert werden, inwieweit Änderungsprojekte stattfinden und welche Art und Häufigkeit sie haben. Diese Informationen sind für die Ermittlung der FM-Anforderungen von unschätzbarem Wert.

Es sollte die Abhängigkeit der Nachfrageorganisation von der Informations- und Kommunikationstechnik und deren Umfang einschließlich Einzelheiten in Bezug auf die unternehmenskritischen Systeme und deren Bewertung definiert werden. Die Position von FM in Bezug auf seine Anforderungen an das Informationsmanagement sollte festgelegt werden, und alle neuen oder geänderten Regelungen, die an den bestehenden Systemen vorgesehen sind, sollten von der FM-Organisation festgelegt und mit der Nachfrageorganisation besprochen werden.

Die FM-Organisation sollte ihre Anforderungen an die Verwaltung von Informationen und Daten in Bezug auf die Einrichtungen und Facility Services, einschließlich Informationssysteme, und die Sicherheitsvorkehrungen in Bezug auf den Schutz der Informationen und Daten festlegen. Das Unternehmenssystem der Nachfrageorganisation oder andere Systeme zur Verwaltung physischer und digitaler Assets sollten, soweit verfügbar, genutzt werden. Diese Anforderungen und Regelungen sollten sich auf die Vorbereitung, Verteilung, Aktualisierung, Speicherung und Vernichtung von Unterlagen erstrecken, die bei der Entwicklung der FM-Strategie verwendet werden.

Der Zugang zu den Informationen und Daten, einschließlich der FM-Strategie, sobald diese erstellt wurde, sollte festgelegt und die Regelungen entsprechend den Stakeholdern mitgeteilt werden.