Organisation
Die meisten Organisationen befinden sich in einem Umfeld des dynamischen Wandels. Keine Organisation gleicht der anderen und was für die eine Sinn ergibt, könnte für die andere ungeeignet sein. Das Verständnis, wie eine Nachfrageorganisation Veränderungen antizipiert, plant und auf sie reagiert, insbesondere Veränderungen, die sich auf das Erfordernis und die Auswirkungen an FM und Facility Services auswirken könnten, ist eine Schlüsselaufgabe für ihre oberste Leitung. Der Abgleich der Strukturen und Erbringung von FM und Facility Services mit den Geschäftsaktivitäten der Nachfrageorganisation ist daher wesentlich für das Erreichen der Kerngeschäftsziele. Dies gilt unabhängig davon, ob es sich bei der Nachfrageorganisation um eine öffentliche oder private Einrichtung handelt und unabhängig von dem Sektor, in der sie tätig ist. Dennoch beeinflussen Organisationsstruktur, Menschen, Werte, Kultur, Managementstil und Kontext den Umgang mit einer Vielzahl von Faktoren und Entscheidungen über das Erfordernis und Nutzung von Einrichtungen.
Nachfrageorganisationen arbeiten zunehmend länder- und kulturübergreifend. Sie können Unterschiede in den kulturellen Einflüssen feststellen, die sie von einem Ort zum anderen beeinflussen. Diese können das Arbeitsumfeld und die Arbeitsqualität verbessern, erfordern aber möglicherweise einen angepassten Ansatz seitens der obersten Leitung. Diese Faktoren und die damit verbundenen Entscheidungen, mit denen die Nachfrageorganisation konfrontiert ist, werden üblicherweise in ihrer Kerngeschäftsstrategie oder einer daraus abgeleiteten Grundsatzerklärung konkret dargelegt.
Die Kerngeschäftsstrategie der Nachfrageorganisation sollte den Beitrag berücksichtigen, den FM zum Erfolg ihres Kerngeschäfts leisten soll, wie auch immer der Erfolg definiert wird. Ebenso sollte die Strategie für FM die Geschäftsziele, Erfordernisse und Einschränkungen der Nachfrageorganisation widerspiegeln und in der Lage sein, sie in FM-Anforderungen zu übertragen. Dadurch wird die Wahrscheinlichkeit einer Trennung zwischen den Unternehmenszielen, Erfordernissen und Einschränkungen sowie die Mittel zu deren Unterstützung in Form geeigneter Einrichtungen und Facility Services erheblich reduziert. Es sollten alle Geschäftspläne berücksichtigt werden, die sich auf die Erfordernisse in Bezug auf die gegenwärtige und zukünftige Nutzung von Einrichtungen und Facility Services auswirken würden, sowie die Geschäftsplanungshorizonte, in denen diese auftreten könnten (z. B. kurz-, mittel- und langfristig, wie von der Nachfrageorganisation definiert).
In der Praxis geht es in der Kerngeschäftsstrategie darum, wie die Menschen in der Nachfrageorganisation Entscheidungen treffen und Ressourcen zur Erreichung der Geschäftsziele und der dafür erforderlichen Planung einsetzen. Die Ziele können durch Maßnahmen erreicht werden, die unter anderem Folgendes umfassen:
Formulierung der FM-Strategie in Abstimmung mit der Kerngeschäftsstrategie der Nachfrageorganisation;
Grundsatzerstellung;
Festlegung interner Standards und Leitlinien (z. B. Assets, Räumlichkeiten, Aktivitäten und Facility Services);
Sicherstellung der Gesundheit, Sicherheit und des Schutzes von Menschen innerhalb und in unmittelbarer Nähe der Einrichtungen;
proaktives Management von Risikoereignissen;
Sicherstellung der Geschäftskontinuität im Falle einer Störung bei der normalen Nutzung der Einrichtungen;
Unterstützung von Maßnahmen für die Notfallwiederherstellung;
praktische Unterstützung für das Änderungsmanagement der Nachfrageorganisation;
Bewertung der Auswirkungen der Einrichtungen auf die Geschäftsaktivitäten, die Umwelt und die Gesellschaft;
Erhalten von Beziehungen zu Behörden und anderen Stakeholdern;
Genehmigung von Geschäftsplänen und Budgets;
Beschaffung von Waren und Dienstleistungen;
Bereitstellung einer robusten und nachhaltigen Reaktion.
Die FM-Organisation sollte sich darüber im Klaren sein, inwieweit sie die in diesem Dokument behandelten Punkte berücksichtigen sollte, um zur Erfüllung der Geschäftsziele und Erfordernisse der Nachfrageorganisation beizutragen. Das Ziel sollte sein, dass die FM-Organisation alle Aspekte ausreichend berücksichtigt, um ein ausgewogenes Verständnis der Erfordernisse zu ermöglichen.
Art, Größe, Struktur und Standort der Nachfrageorganisation haben einen direkten Einfluss auf das Erfordernis von Einrichtungen und Facility Services, weshalb die aktuelle und zukünftige Organisationsstruktur, soweit praktikabel, definiert werden sollte. Änderungen der bestehenden Organisationsstruktur (z. B. Expansion, Verkleinerung, Umzug, Veräußerung oder Umstrukturierung) und des damit verbundenen Zeitrahmens sollten dokumentiert werden.
Im Idealfall würden die Einrichtungen und Facility Services der Nachfrageorganisation zur aktuellen Organisationsstruktur passen und Veränderungen in einem angemessenen Rahmen voraussehen. Wenn dieser Zustand nicht erreicht wurde oder nicht erreicht werden kann, sollte die Nachfrageorganisation die Gründe und etwaige Präferenzen zur Schließung der Lücke zwischen den bestehenden Einrichtungen und Facility Services und denjenigen, die als am besten geeignet angesehen werden, dokumentieren. Die Grundsätze der Nachfrageorganisation über nachhaltige Einrichtungen und Räumlichkeiten sollte als Teil jeder Bewertung ihrer langfristigen Geschäftsplanung berücksichtigt werden. Jede Lücke sollte dokumentiert und für die Entwicklung der FM-Strategie zur Verfügung gestellt werden.
Die Sicherheit, das Wohlbefinden und die Effizienz der Mitarbeiter der Nachfrageorganisation sind Schlüsselfaktoren für den Erfolg. Es besteht in vielerlei Hinsicht eine enge Beziehung zwischen der Organisationsstruktur und den Menschen, nicht zuletzt durch das Gleichgewicht zwischen erforderlicher Arbeit und anderen menschenbezogenen Tätigkeiten oder Funktionen sowie durch die Verfügbarkeit von entsprechend qualifizierten und kompetenten Mitarbeitern.
Die Pläne der Nachfrageorganisation für ihre Mitarbeiter in der Gegenwart und Zukunft sollten zusammen mit dem erwarteten Zeitrahmen festgelegt werden. In diesen Plänen sollten jegliches Wachstum, jede Reduzierung, jede Umschichtung oder Verlagerung von Arbeitskräften und die Gründe dafür (z. B. Rekrutierung um neue Märkte zu erschließen und den Umsatz zu steigern oder reduzierte Mitarbeiteranzahl und geringere Betriebsausgaben) widergespiegelt werden.
Ein Wertesystem repräsentiert die Überzeugungen und Verhaltensweisen, die Menschen gemeinsam haben und ist eng mit der Kultur einer Organisation verbunden, was soziale und psychologische Auswirkungen hat. Zusammenfassend können sie als die Art und Weise ausgedrückt werden, wie die Abläufe in einer Organisation gestaltet werden. Formal gesehen werden sie verwendet, um einen Ansatz für die Arbeit oder andere auf den Menschen ausgerichtete Aktivitäten und Funktionen zu definieren. Beispiele finden sich in Grundsatzerklärungen, internen Standards und Verfahren, die die Überzeugungen, Einstellungen, Verhaltensweisen, Rollen und Verantwortlichkeiten von Personen innerhalb einer Organisation sowie die Beziehungen zu externen Stellen beschreiben. Bei der Dokumentation eines solchen Ansatzes sollten die tatsächlichen oder potenziellen kulturübergreifenden Auswirkungen berücksichtigt werden.
Die FM-Organisation sollte die bestehenden Richtlinien, internen Standards und Verfahren ermitteln, die das Tagesgeschäft der Nachfrageorganisation bestimmen und diese bei der Entwicklung der FM-Strategie berücksichtigen, einschließlich derjenigen, die sich auf die Einrichtungen und Facility Services beziehen. Jede Lücke bei der Abdeckung wesentlicher Bestimmungen in Bezug auf die Einrichtungen oder Facility Services sollte dokumentiert werden. Einzelheiten zur Entwicklung der FM-Strategie sollten zur Verfügung gestellt werden.
Die Art und Weise, wie die Geschäftsziele einer Nachfrageorganisation von ihren Managern erreicht werden, definiert ihren Managementstil. Dies variiert von Organisation zu Organisation, von Sektor zu Sektor und von Standort zu Standort, auch von einem Manager zum anderen, und kann zudem von externen Faktoren beeinflusst werden. Es ist wichtig, nicht zu verallgemeinern oder Annahmen zu treffen, sondern zu erkennen, wie Entscheidungen getroffen werden und von wem sie getroffen werden. Funktionen und Aktivitäten können dann geplant, mit Ressourcen ausgestattet, umgesetzt und gesteuert werden. Details der Entscheidungsfindung, die sich auf die Einrichtungen und Facility Services der Nachfrageorganisation auswirken, sollten dokumentiert werden. Aufgaben, die in diesem Zusammenhang zu erledigen sind, sollten zusammen mit den zugehörigen Rollen, Verantwortlichen und Rechenschaftspflichtigen identifiziert und dann in einer Verantwortlichkeitsmatrix (z. B. einer RACI oder RASCI) festgehalten werden.