Integration der strategischen Ebene
Integration auf strategischer Ebene {1FM}
Eine weitere Gestaltungsebene im FM bildet die Integration. Vor Jahren kam aus den USA der Begriff „Integrated Services“. Unter Integration auf strategischer Ebene wollen wir verstehen: Das strategische Management, die Integration von Dienstleistungen sowie Drittlieferanten einschließlich der Beratung der Organisation bezüglich der Ausrichtung auf die Organisationsstrategie. Hierin enthalten sind die Gesamtkosten aller Aktivitäten, Facilities und Prozesse für alle standardisierten Facility-Produkte zuzüglich der Kosten der strategischen Managementprozesse .
Die Integration auf strategischer Ebene wird unterteilt in die Hauptbegriffe
Fläche und Infrastruktur und
Mensch und Organisation.
Die hierunter zu erledigenden Aufgaben sind:
Umsetzung der Ziele der Organisation
Aushandlung der FM-Vereinbarung (intern oder extern)
Entwicklung einer allgemeinen Verkäufer-/Beschaffungsstrategie
Leistungsmessung und FM- Controlling.
Auf der strategischen, also der höchsten FM- Ebene im Unternehmen, erfolgt die gesamtheitliche Leitung des Nicht- Kerngeschäftes. Wobei die Norm DIN EN 15221, aus der diese Definition hergeleitet ist, hier sehr weit greift. „Aller“ Nebenprozesse scheint nicht realistisch, denn dazu würden dann z.B. auch der Einkauf, Forschung und Entwicklung und in Krankenhäusern die Pflege gehören. Dies sind nach derzeitigen Auffassungen in Deutschland keine üblichen FM-Leistungen.
Fallbeispiele:
Die Betonung liegt auf Deutschland. Der Autor kennt in den USA ein großes Serviceunternehmen, das in einem Krankenhaus den gesamten Bereich der Geriatrie übernommen hat mit dem Ziel, die Bettensituation für akute Fälle zu erhöhen, und auch die Instandhaltung der Medizintechnik gehört in diesem Unternehmen wie selbstverständlich zum FM .
Aber auch in Deutschland widmet sich ein namhaftes FM-Unternehmen der Pflege alter Menschen.
Man wird sehen, welche Entwicklungen sich in Zukunft abzeichnen werden.
Das bedeutet, dass die oberste Leitung neben dem Kerngeschäft selbst auch bewusst und aktiv das Facility Management zu befördern hat bzw. dies teilweise bereits tut. Befördern heißt, die entsprechenden Nebenprozesse, im Grundsatz zu
Kostenreduzierung durch Integration von Prozessen
die das Unternehmen benötigt.
Das bedeutet nichts anderes, als dass das Facility Management vom Grundverständnis der DIN EN 15221 in seiner allgemeinen Entwicklung so weit fortgeschritten ist, dass es keine andere Aufgabe sieht, als dem Kernprozess zu dienen und ihn optimal zu unterstützen, und zwar nicht irgendwie, sondern ausgerichtet an den entsprechenden Normen. Dies ist allenthalben mehr und mehr zu erkennen. Besonders deutlich wird es bei Ausschreibungen größeren Ausmaßes, an denen insbesondere führende Facility Management Unternehmen beteiligt werden.
Was vor Jahren noch Neuland war, wird von FM- Unternehmen proaktiv und vielfach, im Übrigen ohne besondere Anforderung, angeboten, wenn sicherlich auch durch den gegenseitigen Wettbewerb angetrieben. Erfreulicherweise handelt es sich hierbei auch um Elemente und Verfahren der Eigenkontrolle. Wenn es vor einigen Jahren noch als Besonderheit galt, sich dem „Bonus-Malus-Diktat“ eines Auftraggebers zu unterziehen, so bieten heutzutage die meisten fortschrittlichen Facility Management Unternehmen eigene Controlling-Tools an. Dies erfolgt natürlich auch in der Absicht, sich von Mitbewerbern in besonderer Weise abzugrenzen und ein bestimmtes Maß an Vorschuss- Vertrauen zu erreichen. Aber das ist legitim, wenn es sich denn nicht um „Nebelkerzen“ handelt.
Auch auf Seiten der Auftraggeber für Facility Services schärft sich der Blick, um „hinter die Kulissen schöner Präsentationen“ zu schauen. So fordern sie Belege für die Leistungsversprechen. Mehr und mehr finden in diesem Zusammenhang (SLA) Service Level Agreements in Verbindung mit KPI (Performance Indicators) ihre unterstützende Anwendung.
Es soll also mehr und mehr zur Realität werden, dass die oberste Leitung sich dieser wichtigen Aufgabe bewusst ist und entsprechende Vorgaben im Unternehmen macht. Die heutige Praxis ist dies leider in vielen Fällen noch nicht. Allzu oft wird den mittleren und gar unteren Ebenen überlassen, wie das betriebliche Facility Management gestaltet wird, wenn es denn überhaupt Gestaltungsmöglichkeiten gibt. Daher läuft es auch nur suboptimal, die Risiko-, Qualitäts- und Kostenoptimierung erscheinen nicht wirklich zufriedenstellend - eher zufällig.
Integration auf strategischer Ebene ist somit die unabdingbare Voraussetzung für ein gut funktionierendes Unternehmen. Sie bringt die Grundsätze für das FM hervor. Diese Grundsätze dienen dem taktischen Facility Management als Aufgabenstellung zur praktischen Umsetzung und Entwicklung von Vorgaben für die Facility Services. Es sei nochmals ausdrücklich bemerkt, dass es hierbei unerheblich ist, ob die operativen Leistungen in Eigenbesorgung, Fremdbesorgung oder als Mix erbracht werden.
Die weit verbreitete Auffassung, dass der Dienstleister als „Fachmann“ schon das Richtige tun wird, entspricht leider nicht den Prinzipien der Wahrnehmung der Betreiberverantwortung. Es lauern Organisationsverschulden und Verletzung der Sorgfaltspflicht.
Strategisches Management der FM- Organisation
Strategisches FM- Modell (Beispiel)
Das folgende Bild zeigt das Beispiel einer strategischen FM-Organisation. Es sind in den drei Ebenen (strategisch, taktisch, operativ) die jeweiligen Zuständigkeiten aufgezeigt. Auf der Ebene der obersten Leitung werden der FM- Vertrag bzw. die FM- Vereinbarung geschlossen.
Besonders zu beachten ist, dass die taktische Ebene zuständig ist für die qualitative Ausformulierung des Vertrages. Das bedeutet, in dieser Ebene muss der Sachverstand vorhanden seien, um die Servicelevels zu bestimmen. Es ist also bei der Organisation des FM darauf zu achten, dass diese Fach- Kapazitäten bzw. Ressourcen im Unternehmen vorhanden sind. Ansonsten ist externe Beratung notwendig; und meist dauerhaft.
Die Aufgaben des FM werden - entsprechend der Wertgrenzen und einer abzuschließenden Leistungsvereinbarung über das Facility Management für das Unternehmen - i.d.R. zentral durch den Bereich FM wahrgenommen. Die FM-Organisation gliedert sich sinnvoll grundsätzlich wie folgt:
Projektentwicklung mit Neu-, Um-, Ausbau, Sanierung, Modernisierung (Bauprojekte)
Technischer Bereich mit Betriebsführung und Instandhaltung
Servicebereich mit infrastrukturellen Diensten
Supportbereich mit Produkt-, Prozessentwicklung, Implementierung
Kaufmännischer Bereich mit AFA, Controlling.
Dabei entstehen zum Kerngeschäft die folgenden Schnittstellen:
In die Beschaffung für das FM wird auf Anforderung des Bereiches FM der zentrale Einkauf einbezogen. Die Schnittstellen sind in Zusammenarbeit zu regeln.
Aufgaben der EDV werden von der IT-Abteilung betreut (Schnittstellen zum FM sind sicherstellen).
Dies bedeutet nichts anderes, als dass sowohl die strategischen als auch die taktischen Ressourcen in einem Unternehmen vorhanden sein sollten. Ausschließlich die operativen Aufgaben (Facility Services) können durch Fremddienstleister erbracht werden. Taktische Leistungen fremd zu vergeben, sollte die Ausnahme sein. Die oben aufgeführten Begriffe FM- Vertrag bzw. FM- Vereinbarung bedürfen in diesem Kontext folgender Erklärung:
Bei Fremdvergabe sprechen wir von einem Vertrag. Bei Eigenbesorgung sollte der Begriff Vereinbarung genutzt werden. Die Inhalte beide Werke sollten jedoch inhaltlich weitgehend kongruent sein. Lediglich in den Punkten der Konsequenzen infolge von Qualitätsmängeln, Terminverzögerungen usw. sind bei einer innerbetrieblichen Vereinbarung insbesondere die Regeln des Betriebsverfassungsgesetzes zu berücksichtigen. Das bedeutet, man muss eigene Mitarbeiter anders behandeln als einen Fremdbetrieb, wenn es darum geht, für Schäden usw. aufzukommen.
Es wird empfohlen, unabhängig von der Vergabeart der Leistungen zwischen der obersten Leitung und dem FM- Bereich eine Vereinbarung zu schließen. Diese soll alle verpflichtenden Elemente enthalten. Sie dient deshalb einerseits als klare Aufgabenstellung für die unterstützenden Services und andererseits als Abgrenzung für all die Leistungen, die nicht vereinbart wurden und deshalb auch nicht erbracht werden können bzw. sollen. Vertrag und Vereinbarung werden durch Leistungsverzeichnisse (LV) präzisiert. Nach diesseitiger Auffassung ist es unabdingbar, nicht nur für Fremdvergaben jeweils ein LV vorzulegen, sondern es muss ohnehin vorhanden sein, wie sonst sollten Aufgaben wirksam übertragen worden sein?
Strategisches FM als „Kostensammelstelle“
Basismodell der Kostenumlage
Wenn das strategische Management, im Auftrage der obersten Leitung handelnd, alle notwendigen Arbeiten „nach unten“ delegiert, so müssen sich auf ihrer Ebene alle auflaufenden Kosten sammeln.
Das bedeutet, dass sowohl das Berichtswesen im Unternehmen als auch die Kostenstellen dem Organisationssystem entsprechen müssen.
Wir haben beobachtet, dass FM-Bereiche sich um ein CAFM-System bemüht haben, es aber an der Schnittstelle zu den kaufmännischen Systemen des Kerngeschäftes, wie beispielsweise SAP, Probleme gab. Es haben sich weitgehend zwei nebenherlaufende Systeme entwickelt, in denen die Kriterien der Qualitäts- und Wirtschaftlichkeitsbeurteilung unterschiedlich waren.
Man kann feststellen, dass wir gedanklich noch weit davon entfernt sind, die der DIN EN 15221 innewohnende durchgängige Kostenbetrachtung auf Unternehmen anzuwenden. Das würde in letzter Konsequenz bedeuten, dass betriebliche Kostenstrukturen und Kostenrechnungen durch das FM, nicht anderweitig geprägt würden und überdies kongruent wären.
Die Umlage von Kosten erfolgt z.B. durch interne Kostenschlüssel oder anhand von Rechnungen im Falle eines externen Dienstleisters.
Bestimmung der Ziele der Organisation
Selbstverständlich sind die Ziele der Organisation klar. Allen? Jeder, der einmal diese konkrete Frage nach den Zielen einer Organisation gestellt hat, weiß es besser. Die Betroffenen haben Schwierigkeiten, Ziele zu nennen. Und wenn sie es tun, sind die Nennungen durch unterschiedliche Personen keineswegs homogen.
Was bedeutet das für Facility Management Bereiche?
Zunächst erst einmal bedeutet es äußerst behutsames und taktvolles Vorgehen, wenn man Unklarheiten bemerkt. Es wäre ungerecht, in den meisten Fällen äußerst engagiert arbeitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Fragen zu kommen, die ihr Engagement und ihre Loyalität infrage stellen könnten. Oft stellen sie sich nachts, an Feiertagen usw. zur Verfügung, um Funktionen im Unternehmen aufrecht zu erhalten. Und oft tun sie es unbemerkt und ungelobt. Wenn also ein Mitarbeiter die Organisationsziele nicht kennt, so liegt es meist nicht an ihm. Sie wurden ihm wohl nicht vermittelt!
Nun kann man die Frage stellen, warum sie ihm nicht vermittelt wurden. Auch hier ist meist nicht fehlender Wille die Ursache, sondern es liegt daran, dass Unternehmensstrategien das FM betreffend von den obersten Leitungen nicht oder nur ungenügend vermittelt worden sind oder nicht klar formuliert vorliegen. Wie oft findet man Antworten wie:
„Das machen wir immer so.“
„Es wird schon richtig sein.“
„Ich kann das nicht allein entscheiden.“
„Dafür fehlt uns die Zeit.“
„Das Tagesgeschäft geht vor.“
„Das reicht normalerweise aus.“
Eine, wie auch immer gelagerte, Exkulpation ist auf einer solchen Grundlage unmöglich. Unsere Erfahrung zeigt, dass es wichtig ist, in den Unternehmen die Organisationsziele festzulegen und entsprechend zu vermitteln. Die hierfür bestens geeignete Methodik besteht in der Formulierung zweier wichtiger betrieblicher Dokumente:
Festlegen, was ausgeschrieben werden soll
Die auszuschreibenden Leistungen sollten sich an Zuständigkeiten orientieren. Meist sind solche Zuständigkeiten gegliedert nach
Technischen Anlagen,
Gebäudekomplexen,
Tätigkeitsbereiche (FM-Prozesse z.B. Wartung, Planung, Instandsetzung, Reinigung usw.).
Teil der DIN EN 15221 Mensch & Organisation
Die Unternehmen müssen hierfür klare Geschäftsverteilungen und Stellenbeschreibungen besitzen.
Die Erfahrung zeigt allerdings, dass dies häufig nicht der Fall ist. So sind die Facility Manager oft auf sich allein gestellt, wenn es darum geht, entsprechende Leistungen in ihrem Verantwortungsbereich zu erkennen und zu bestimmen. Integration auf taktischer Ebene (Mensch und Organisation) {2000}
Dieser Punkt beschäftigt sich mit der Integration der standardisierten bzw. erweiterten Facility Produkte auf der taktischen Ebene. Gemeint ist die Ebene in FM-Organisationen, die die strategischen Aufgaben entgegennehmen, weiterentwickeln und umsetzen und somit für die Facility Services zum Abarbeiten aufbereiten.
Das bedeutet nichts anderes, als dass die jeweilige Menge der zu erbringenden Facility Services als Gesamtheit aufgearbeitet werden muss (integriert). Dieser integrale Ansatz ist insofern von Vorteil, als eben taktische Aufwendungen für mehrere Facility Services Bedeutung haben. Als kompletter Gegensatz hierzu kann die Einzelvergabe von Wartungsverträgen angesehen werden. Hier ist an eine Integration nicht zu denken. Jeder macht seins, losgelöst voneinander. Es liegt auf der Hand, dass ein solches Verfahren insgesamt auch höhere Kosten mit sich bringt und für den AG mehr Aufwand an Steuerung.
Die Integration auf taktischer Ebene umfasst den Bereich Mensch und Organisation. Der Vorteil dieses Verfahrens kann am Beispiel der Personalentwicklung dargestellt werden. Während in Stand-Alone-Verfahren das Personal sehr unterschiedlich bezüglich Vorbildung, Qualitätsbewusstsein, Berichterstattung über die verbrachte Leistung usw. vorgehen wird, so ist im integralen Verfahren eine umfassende Personalentwicklung möglich.
Die Integration auf taktischer Ebene umfasst bezüglich der Kosten die des taktischen Managements, die Kosten der internen Verwaltung und alle Kosten der mit Mensch und Organisation im Zusammenhang stehenden Dienstleistungen.
Beispiele für die spezifischen Aktivitäten sind:
Umsetzungsstrategien,
Kundenkommunikation,
Bewerkstelligung kurzfristiger Veränderungen,
Bestellservices,
Kostenkontrolle,
Überwachung der Leistungen,
sowie die Berichterstattung an das strategische FM, jeweils bezüglich der Bereiche Mensch und Organisation im Sinne ihrer Definition gemäß DIN EN 15221.
Koordinieren der objektbezogenen FM-Prozesse
Die Koordination der Prozesse in den Objekten ist eine der Hauptaufgaben der FM-Leitung. Ergänzend zu den bereits weiter oben gemachten Ausführungen sind vor allem zu koordinieren: