Operative Ebene

Der Objektleiter vor Ort hat insbesondere für die Erfüllung der Pflichten des Vertrages Sorge zu tragen. Dabei ist es unerheblich, ob ein expliziter Leistungsvertrag besteht, wie zum Beispiel mit einem Serviceprovider, oder ob die Arbeit in Eigenleistung innerhalb betrieblicher Festlegung durchgeführt wird, bestenfalls auf Basis einer Leistungsvereinbarung.

Der Objektleiter koordiniert alle Leistungen des Gebäudemanagements und steht dem FM-Leiter bzw. dem Vertreter der obersten Leitung als verantwortlicher Ansprechpartner für die operativen Belange des Gebäudebetriebes zur Verfügung.

Für Abwesenheit, Krankheit oder Urlaub ist ein Stellvertreter zu bestellen.

• Fachliche Stellungnahmen zum Thema Übergang vom Bau zum Betrieb,

• Bestandsaufnahme und Abgleich mit LV,

• Nachweis von Mehrungen/ Minderungen,

sind häufig weitere Aufgaben.

Zur reibungslosen und sicheren Abarbeitung der jeweils vereinbarten Leistungsprogramme ist ein Konzept der Leistungserbringung erforderlich.

Dieses sollte mindestens folgende Schwerpunkte enthalten:

Eine Leistungsvereinbarung soll ein Dokument sein, welches zum Beispiel abgeschlossen wird zwischen dem Facility Management- Bereich und der obersten Leitung eines Unternehmens. Darin sollen die Grundsätze des Facility Management dargelegt werden. Es soll in der Leistungsvereinbarung festgelegt sein, wofür das Facility Management mit Blick auf das jeweilige Kerngeschäft zuständig ist und demzufolge wofür nicht. Auf diese Weise wird der Leistungsumfang klar abgegrenzt, man kann auch sagen, eingegrenzt. Durch Leistungsvereinbarungen (die leider derzeit nicht die Regel darstellen) wird vermieden, dass es im Unternehmen zu Missverständnissen über die Zuständigkeit kommt.

Man kann sich das klarmachen an folgendem Fallbeispiel:

In einem Werk der Automobilindustrie existiert eine Vielzahl von sehr komplexen technischen Anlagen. Diese Anlagen enthalten ebenfalls eine Vielzahl von Schnittstellen zwischen dem, was man hinlänglich die Gebäudetechnik nennt und dem, was im Unternehmen die Produktionsanlage genannt wird. (Zufuhr von Elektroenergie, von Druckluft, von Wasser und anderen Medien, Abwasserableitung, Kommunikationsleitungen, Aufgaben der Reinigung, der Instandhaltung und vieles andere mehr). Aufgrund der zumeist bezüglich der speziellen Anlagen überdurchschnittlich hohen Qualifikation derer, die an diesen Produktionsanlagen tagtäglich arbeiten, kann es sinnvoll sein, wenn diese Beschäftigten zugleich auch zuständig sind für die Instandhaltung des gebäudetechnischen Teils. Sie übernehmen quasi FM-Aufgaben. Ein großer Vorteil hierbei ist der Wegfall von Schnittstellen der Zuständigkeit.

An diesem Beispiel wird klar, dass nur bei eindeutiger Zuständigkeitsregelung die Delegierung der Betreiberpflichten gelingen kann. Zuständigkeitsstreit zwischen Facility Management und Produktion wird so ausgeschlossen. Wenn dieses Verfahren hier beispielhaft erwähnt wird, so dient es nicht zwingend als Empfehlung für diese Vorgehensweise. Vielmehr ist in jedem Einzelfall das optimale Zusammenwirken zwischen Kerngeschäft und Facility Management begründet und eindeutig festzulegen.

Ein Leistungsverzeichnis enthält hingegen alle die Aufgaben, die durch die Facility Services auszuführen sind. Dabei ist möglichst nach einem hohen Detaillierungsgrad zu streben, um beispielsweise bei der oft gehandhabten Fremdvergabe von Leistungen neben der Pflichtendelegierung eine eindeutige und vor allem wirtschaftliche Preisbildung zu ermöglichen. Kurz gesagt, ein Leistungsverzeichnis soll so beschaffen sein, dass die Leistungen „bepreist“ werden können, und das ohne Zweifel.

• Entgegennahme sich ändernder Anforderungsparameter (Bedarf)

• Überwachung der Leistungserbringung

• Sicherstellung von Datenlieferung, Dokumentation der Leistungen

• Bericht an die taktische Ebene

• Z.B. Durchführung der Instandhaltung, Erstellung und Koordination der Büroplanung, bauliche Umsetzung der vorgegebenen Büroraumstandards.

Es geht hierbei darum, bei der Anfertigung von Analysen darauf zu achten, dass diese prozessübergreifend angefertigt werden. Unter Prozess mag hier „FM-Leistung“ verstanden werden. Letztlich hat diese Forderung den Sinn einer integralen Gesamtbetrachtung des FM im Unternehmen.

• fachliche Stellungnahmen zu den Themen Übergang vom Bau zum Betrieb,

• Bestandsaufnahmen und Abgleich mit den Leistungsverzeichnissen,

• Nachweis von Mehrungen bzw. Minderungen u. a.

Es geht hierbei um Konzepte der konkreten Bewirtschaftung des FM-Auftrages zur reibungslosen und effizienten Abarbeitung der jeweils vereinbarten Leistungsprogramme.

• Objektorganigramm

• Objektleitung

• Zusammenführung von unterschiedlichen Aktivitäten (Synergien)

• Kommunikationsmodell

• Integration der unterschiedlichen Leistungen (Prozesse)

• Start-up Phase und Normalbetrieb

• Leistungszeiten.

Das Hauptziel des Konzeptes ist, dem Leistungserbringer die Primärprozesse im Objekt und die daraus resultierenden Anforderungen an das FM und den FM- Betrieb darzulegen.

Auf Basis dieses Soll- Konzeptes und der Daten aus dem LV soll dann ein Fremddienstleister sein objektspezifisches Betriebskonzept entwickeln. Dieses sollte zum FM-Angebot gehören.

Aus dem Betriebskonzept des Bieters sollen zumindest folgende Informationen ersichtlich sein:

• Aufbauorganisation Personal für Start-up und Regelbetrieb

• Anzahl, Qualifikation, Aufgaben der vorgesehenen Mitarbeiter

• Belegung von im LV geforderten Kenntnissen und Fähigkeiten

• Angaben zur Weiterbildung des Personals

• Grobe Implementierungsplanung

• Ausstattungsliste für diesen Auftrag (Geräte und Hilfsmittel)

• Angaben zur Verfügbarkeit eines 24 h-Stördienstes.

• Angaben zur Organisation der Rufbereitschaft / Einhaltung der Reaktionszeiten

• Angaben zum Softwareeinsatz

• Angaben zum QM: Der AN hat (im Bedarfsfall) den Nachweis einer Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2015 zu erbringen und aufrecht zu erhalten

• Angaben zu Prozessen: Der AN hat die Anwendbarkeit seiner (zertifizierten) Prozesse auf das Objekt im Betriebskonzept darzulegen.

Es hat sich bewährt, bei Fremdvergaben von FM- Leistungen dieses Betriebskonzept in den Ausschreibungsunterlagen mit einem zu vereinbarenden %-Anteil in die Angebotsbewertung einfließen zu lassen. Dieser Prozentsatz sollte zwischen 5% (einfache Services) bis 10 % (sehr komplexe Services) schwanken.

Basis-Organigramm (Mustergliederung) nach DIN EN 15221

Naturgemäß finden die Konzepte für das betriebliche Facility Management ihre Grundlage im Bedarf, den das Kerngeschäft an die unterstützenden Bereiche des Unternehmens stellt. Im folgenden Abschnitt allerdings wird davon ausgegangen, dass wesentliche Teile des Facility Management nicht durch Eigenleistung erbracht werden. Deshalb ist es nötig, dem künftigen Dienstleister aufzuzeigen, welche besonderen Inhalte er bezüglich der konzeptionellen Erwartungen an das Facility Management zu beachten hat.

Natürlich wäre es einfach, das eigene Konzept dem Dienstleister als Basis aufzuerlegen. Die Praxis zeigt jedoch, dass solche Konzepte oft nicht vorhanden sind. Oder anders ausgedrückt, erst infolge der Übertragung der Leistungen an Dritte kommt ein solches Konzept in seiner Gesamtheit erst zustande. Es wird dann beispielsweise während der Zeit der Ausschreibung durch die Bieter erstellt und als Vergabekriterium bewertet. Diese Methode hilft, das Know-how des FM- Marktes sich in das eigene Unternehmen zu holen.

Allerdings sollte man den Dienstleistern im Zuge der Ausschreibung konkrete Vorgaben darüber machen, wie man sich selbst das Konzept vorstellt.

Das folgende Beispiel zeigt einen solchen Ansatz als Mustergliederung.

Eine solche beispielhafte Vorgabe sollte vom AG erstellt werden und im Zuge des Angebotsverfahrens eine objektspezifische Anpassung erbeten werden. Diese könnte dann wie folgt aussehen:

1. Objektbeschreibung

2. Terminlicher Ablauf der Ausschreibung (Ecktermine)

3. Strategische Ziele des Auftraggebers im Facility Management

4. Primärprozesse und Nutzeranforderungen

5. Organisation

• Organisationsschemen

• Personalplanungen

• Betreiberverantwortung

• Steuerung durch den Dienstleister, Steuerung Dritter

• Schnittstellen (organisatorisch / technisch / kaufmännisch)

• Kommunikation / IT / CAFM
  Regelmäßige Besprechungen
  Notfallkommunikation, Eskalationsregelung

6 Leistungserbringung

• Rahmenbedingungen der Leistungserbringung

• Eigen- / Fremdleistungsanteile

• Leistungen gemäß LV

7. Ausstattung zur Leistungserbringung

• Flächen, Räume

• Ausstattungen

• Geräte, Maschinen

• Werkzeuge, Hilfsmittel

• Verbrauchsmittel, Ersatzteile

8. Rahmenbedingung Abläufe, Leistungsdurchführung

• Leistungen vor Auftragsstart

• Auftragsstart

• Instandsetzung, Festlegung der Wertgrenzen

• Modernisierung, Sanierung

• Not- und Stördienst, Reaktionskatalog

• Auftragsende

9. Rechte und Pflichten des Auftragnehmers

10. Leistungsvergütung

• Pauschalvergütung

• Anpassung der Vergütung; (Preisgleitklausel, Performance-Vertrag, Bonus-Malus-Regelung…)

11. Vertragliche Regelungen

• Vorgesehene Vertragsdauer

• Haftung

• Weitere Vertragliche Regelungen

12. Erstrebte strategische Partnerschaft(en) darlegen und ein ordentliches Ver-tragsende zusichern.

Diese Mustergliederung bildet eine Grundlage und ist für den jeweiligen Fall anzupassen. Falls der AG hierzu sich nicht selbst in der Lage fühlt, ist es sinnvoll, ein kompetentes Beratungsunternehmen hinzuzuziehen.

Der Umfang der auf diese Weise erhaltenen Unterstützung sollte gründlich festgestellt werden.

Fallbeispiel:

Oftmals sind die Unternehmen bezüglich der für das FM innerbetrieblich zur Verfügung stehenden Kapazitäten begrenzt. So wird das eine Unternehmen immer wieder sich Ausschreibungen von externen Unternehmen anfertigen lassen. Ein anderes Unternehmen aber lernt aus diesen externen Beratungen aktiv und schmilzt den Bedarf an Beratung über die Zeit so weit ab, dass es künftig mit einer geringen externen Zuarbeit auskommt. Es werden schrittweise eigene Standards geschaffen.

Die externe Hilfe sollte sich dann nach der eigenen Ertüchtigung konzentrieren auf solche Fragen, wie

• neue Normen und Vorschriften,

• spezielles Know-how,

• temporäre Zusatzkapazitäten.

Beispiel-Objektorganigramm

Idealerweise ist eine solche Verfahrensweise auch ein wesentlicher Bestandteil der Organisationsentwicklung im Facility Management eines Unternehmens, die durch die kontinuierliche Verringerung der externen Hilfe bei gleichzeitigem Anwachsen eigener Fähigkeiten charakterisiert ist.

Wenngleich die Vermeidung von Korruption usw. natürlich in den Unternehmungen ein wesentlicher Bestandteil wirtschaftlichen Handelns ist, so sind formale Anforderungen an ein solches System bezüglich einer kontinuierlichen Organisationsentwicklung nicht hilfreich. Wird ein Unternehmen durch solche Vorschriften zu ständigem Wechsel der Berater gezwungen, weil auch Beraterleistungen am Markt auszuschreiben sind, wird eine Kontinuität bei der Organisationsentwicklung unmöglich sein.

Synergien beim Objektmanagement

Das liegt insbesondere daran, dass eine einheitliche strukturelle Organisation des Facility Management nicht in Sicht ist. Immer noch macht „jeder seins“. Dies betrifft leider auch das Feld der Beratung. Zudem wird eine konsequente Vorgehensweise bei der Einführung verbindlicher Normative, wie zum Beispiel der DIN EN 15221, dadurch verhindert, dass Unternehmungsleitungen nicht bereit sind, sich darauf einzulassen, und deshalb Berater allzu oft den bequemeren Weg des Geldverdienens gehen. Sie vermeiden auftragsgefährdende fachliche Auseinandersetzungen und gehen den Weg des geringsten Widerstandes.

Um einen ersten Anhaltspunkt für den Reifegrad eines FM- Bereiches in einem Unternehmen zu erhalten, mag folgender Indikator dienen. Idealerweise sollten Prozessdokumentationen im FM zu ca. 70 % standardisiert vorhanden sein. Lediglich die restlichen 30 % sollten jeweils aufgaben- bzw. objektkonkret angepasst werden.

Beispiel eines Start-up-Projektplanes

Die Einführung eines solchen neuen Prozesses könnte ja auch die Vergabe von Dienstleistungen an Dritte sein. Dann wäre der Beginn dieses neuen Prozesses zu begleiten durch eine Start-up-Phase. Ähnlich ist es, wenn ein größerer Umfang von Dienstleistungen an einen Facility Management- Provider vergeben werden soll, respektive vergeben wurde.

Regelhaft werden solche Vergaben per Ausschreibung durchgeführt. In einem begrenzten Rahmen sind die Verfahren solcher Ausschreibungen frei wählbar. Naturgemäß besteht die größte Vorgabendichte, wenn es darum geht, große Volumina aus Bereichen der öffentlichen Hand an private Dienstleister zu vergeben.

Besetzungszeiten eines Objektes (exemplarisch)

Weil es nicht möglich ist, alle denkbaren Anforderungen, Zustände, Anlagenteile, Managementaufgaben, Controlling Vorgaben und so weiter in ein Ausschreibungskonvolut zu integrieren, müssen hier bestimmte Fragen noch offenbleiben. Dies muss schon deshalb so sein, um der jeweiligen Bieterschaft solche Aufgaben bei ihrer Angebotserstellung aufzuerlegen, die bei aller Gründlichkeit immer noch motivierend wirken. Insofern liegt es auf der Hand, dass bestimmte, zumeist komplexere, Zusammenhänge erst dann endgültig geklärt werden sollten, wenn die Vergabe erfolgt ist. Es versteht sich, dass in der Ausschreibung auf diesen Umstand konkret hingewiesen werden muss, damit die Bieter für den Fall der Auftragserteilung die entsprechenden Aufwendungen in ihre Leistungen bereits inkludiert haben. Bei Ausschreibungen der öffentlichen Hand ist das nicht ganz so leicht. Gern werden Ausschreibungsinhalte gesehen, die ohne Nachfragen einen Preis geben.

Das folgende idealtypische Beispiel zeigt, welche Start-up-Aufgaben in einer Ausschreibung infrage kommen könnten.

Aufschlüsselung auf Einzelaufgaben und strenge Projektleitung sichern den erfolgreichen Start des Auftrages.