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Wirkung der Unternehmensstrategie

Unternehmensstrategie

Wirkung der Unternehmensstrategie auf das Facility Management

Auch diese Strategie bedarf eines besonderen Augenmerks auf das Facility Management. Es versteht sich von selbst, dass das Facility Management die Struktur des Unternehmens, bezogen auf das Kerngeschäft, nicht vorgeben kann und auch nicht soll. Dies ist und bleibt Sache der obersten Leitung. Weil die oberste Leitung aber auch zugleich die oberste Leitung des Facility Management ist, obliegt es ihr auch, die Strategie des Facility Management vorzugeben. Dies liest sich zwar als Binsenweisheit, es ist jedoch immer wieder zu beobachten, das gerade in der sogenannten mittleren Ebene auf die „Ansage von oben“ gewartet wird.

Im sogenannten „mittleren Management“ (in der DIN 15221 mit Taktischer Ebene bezeichnet) erfolgt die praktische Vorbereitung der Dienstleistungen. Damit dies geschehen kann, sind die strategischen Vorgaben der obersten Leitung entsprechend vorzubereiten und umzusetzen.

In der operativen Ebene (in der DIN EN 15221 als Facility Services bezeichnet) erfolgt die praktische Ausführung der Dienstleistungen. Dabei ist es völlig unerheblich, ob die Leistungen als Eigen- oder Fremdleistungen ausgeführt werden. Allerdings sollten strategische Entscheidungen grundsätzlich ausschließlich im Unternehmen gefällt werden, und auch die taktischen Leistungen sollten weitgehend im Unternehmen bleiben. In Ausnahmefällen können auch bestimmte taktische Arbeiten an einen fremden Dienstleister übertragen werden. Diese Aufgaben sollten dann allerdings nicht „hoheitlichen Charakter“ besitzen. Die Übertragung solcher taktischen Aufgaben an einen Dienstleister bedarf besonderer Sorgfalt.

Es kommt hierbei insbesondere auf zwei Schwerpunkte an:

  • Die genaue Beschreibung der Schnittstellen zwischen taktischer und operativer Ebene ist eine wesentliche Voraussetzung für die wirksame Übertragung solcher taktischen Aufgaben. Hierbei sollte man sich insbesondere am Teil fünf (Prozesse) der DIN EN 15221 orientieren. Eine klare Prozessbeschreibung ermöglicht die Übertragung und Übernahme der Pflichten der am Prozess beteiligten Partner, welche damit auch kontrollfähig werden. Es ist sinnvoll, diese Verpflichtungen an den Schnittstellen, soweit möglich, in das Facility Management Controlling einzubeziehen.

  • Eine weitere wesentliche Voraussetzung für die wirksame Übertragung taktischer Aufgaben ist deren eindeutige Beschreibung. Üblicherweise findet man in der Literatur hierfür keine Vorlagen, wie dies etwa bei Texten für die Wartung, die Inspektion usw. möglich sein kann. Es gilt die Voraussetzung, dass die taktischen Aufgaben klar beschrieben sein müssen, um sie an einen Dritten übertragen zu können. Die oftmals fälschlicherweise gehandhabte Methodik, dass man dem Dienstleister die Beschreibung dieser Aufgaben weitgehend überlässt, führt zwangsläufig zu Intangibilitäten. Diese sind zu vermeiden.

Richtungsvorgaben, Leitlinien, Richtlinien

Die Strategie des FM leitet sich von der Unternehmensstrategie direkt ab, weil das FM die Hauptprozesse („Kerngeschäft“) des Unternehmens optimal zu unterstützen hat.

Insofern gehen die Grundprämissen für die Gestaltung und den Ausbau des FM aus den Anforderungen des Kerngeschäftes hervor. Es ist seitens der strategischen Leitung des Unternehmens für das FM vorzugeben, welchen Leistungsumfang das FM zu erbringen hat. Hierbei ist vorrangig die Produktdefinition aus der DIN EN 15221 Teil 4 zu verwenden, um top down im gesamten Unternehmen eine einheitliche FM-Sprache zu gewährleisten.

Siehe hierzu: Anhang „DIN EN 15221-1 Facility Management - Teil 1 Begriffe.doc“

Dem Bereich FM sollte es übertragen werden, die generischen Bedingungen des Unternehmens zu den standardisierten Facility Produkten zu beschreiben und so die Facility Produkte für alle Beteiligten verständlich zu machen. Es ist hierbei besonders darauf zu achten, dass die Produkte in ihren Teilleistungen ausreichend exakt beschrieben werden und damit auch treffsicher kalkuliert werden können, wie es etwa bei Ausschreibungen notwendig ist, um Intangibilitäten zu vermeiden.

Es kann empfohlen werden, eine Generik zunächst dadurch zu erreichen, dass man die standardisierten Facility Produkte mit den Leistungen, wie sie in der GEFMA- Richtlinie 100-2 gefunden werden, verknüpft.

Das Leistungsportfolio des Facility Managements umfasst alle Aufgaben, die notwendig sind, um den Betrieb bezüglich des baulichen und gebäudetechnischen Bestandes einschließlich der Neuerrichtungen auf Basis von Standards optimal sicherzustellen.

Zusätzlich obliegt es dem Facility Management die Bedingungen zu schaffen, welche die in den Immobilien tätigen Menschen für eine optimale Aufgabenerfüllung benötigen. Diese Bedingungen sind z.B.

  • Sauberkeit,

  • Hygiene,

  • Sicherheit,

  • klimatische Behaglichkeit (sitzende Tätigkeit),

  • Umfeld,

  • Arbeitsmittel,

  • Arbeitsflächen,

  • Ausrüstungen,

  • div. Services, wie Speisen- und Getränkeversorgung, Logistik

  • u.v.a.

Unterschiedliche operative Ebenen beim FM

Zur Sicherstellung hoher Transparenz und Kostendisziplin bei Einhaltung vereinbarter Servicelevel führt das Facility Management auch die dazugehörigen kaufmännischen Arbeiten durch.

Zur Schaffung einer guten Dienstleistungsmentalität der mit den FM- Leistungen befassten Mitarbeiter/innen wird eine nachhaltige Personalentwicklung durchgeführt, welche auch die wichtige Aufgabe hat, in sozialverträglicher Weise durch Maßnahmen kontinuierlicher Verbesserungen frei gesetzte Ressourcen durch Training und Schulung an neue bzw. erweiterte Aufgabenbereiche heranzuführen. Das FM hat nicht die Aufgabe, Arbeitsplätze wegzurationalisieren.

Personalentwicklung ist notwendig, um ständig zuverlässig den komplexen Anforderungen (siehe Abbildung) genügen zu können.

Siehe hierzu: Anhang „Standardisierte Facility-Produkte nach DIN EN 15221-4 zu GEFMA 100-2 20121129.xlsx“

So erhält man eine umfassende Gesamtübersicht aller denkbaren FM-Leistungen, die dann durch die FM-Leitung bearbeitet werden kann. Diese Bearbeitung sollte in erster Linie darin bestehen, festzustellen:

  • Ob die jeweiligen Leistungen im Unternehmen relevant sind,

  • Welche Personen mit diesen Leistungen, bzw. Teilen davon betraut sind, bzw. sich historisch begründet damit beschäftigen,

  • Ob die zeitlichen Aufwendungen hierfür ausreichend sind,

  • Welchen Anteil die eigenen Mitarbeiter erbringen und welcher Anteil an Fremdfirmen vergeben wird,

  • Ob die Vergabe an Fremdfirmen im gewohnten Umfang gerechtfertigt (Umfang, Preis, Häufigkeit usw.) scheint bzw. ist.

Durch Verwendung von geeigneten Berechnungstools können recht präzise Aussagen getroffen und sogar Aufgaben für die Personalentwicklung abgeleitet werden.

Umsetzung der langfristigen Ziele des Unternehmens

Die auf der strategischen Ebene entwickelten und getroffenen Unternehmensentscheidungen, in unserem Falle insbesondere das Facility Management betreffend, sind in der taktischen Ebene für die Ausführung vorzubereiten. Die Umsetzung erfolgt dann in der operativen Ebene, die in der DIN EN 15221 als die Ebene der Facility Services bezeichnet wird. Wie bereits an anderer Stelle erwähnt, ist es hierbei gleichgültig, ob die Leistungen von einem Dienstleister außerhalb des Unternehmens oder durch eigene Mitarbeiter des Unternehmens selbst ausgeführt werden.

Aus diesem Anspruch ergibt sich die Forderung, dass ein Unternehmen eben genau diese taktische Ebene auch tatsächlich einrichten muss. Das kann auf unterschiedliche Weise geschehen und muss selbstverständlich immer unter dem Aspekt des Kosten-/Nutzenverhältnisses erfolgen. So wird ein kleineres Unternehmen sich niemals eine umfangreiche Facility Management Abteilung leisten können. Gleichwohl sind die Aufgaben des FM natürlich auch hier zu erfüllen! Also wird ein intelligenter Mix aus Eigen- und Fremdleistung die Lösung darstellen.

Ein größeres Unternehmen hingegen sollte durchaus nennenswerte eigene Facility Management- Kapazität besitzen. Hier sind vor allem wirtschaftliche Überlegungen bei der Entscheidungsfindung notwendig. Solche sind:

  • Wie ist die Auslastung eigener FM-Kapazitäten?

  • Wie sind die Kosten gegenüber eingekauften Dienstleistungen?

  • Ändern sich die Anforderungen des Kerngeschäftes (beispielsweise durch häufig wechselnde Produktionsanforderungen) in einem Maße, welches schnelle, von eigener Unternehmenserfahrung geprägter Handlungen erfordert?

Richtungsvorgaben, Leitlinien, Richtlinien

Eine wesentliche Aufgabe des taktischen Facility Management besteht in der Einführung und Überwachung von Richtungsvorgaben, Leitlinien und Richtlinien für das Facility Management und darüber hinaus auch für das Unternehmen selbst, wenn es darum geht, Unterstützungsmaßnahmen für das Kerngeschäft bereitzustellen.

Hierbei spielen selbstverständlich die unterschiedlichsten Facility Produkte eine Rolle. Diese sind unter anderem wesentlich abhängig von der Unternehmensbranche. In einem Produktionsbetrieb wird es vorrangig darum gehen, die Versorgung der technischen Anlagen mit Medien, Energie usw. sicherzustellen während es in einem Unternehmen des Handels darum geht, die Bewegung von Material und Waren wirkungsvoll zu unterstützen.

Aber die entscheidenden Vorgaben sind ja bereits durch die Strategie entsprechend gemacht, sodass die taktischen Aufgaben in diese Strategie eigentlich nicht mehr hineinragen sollten. Es geht um die Umsetzung und Verwirklichung der Anforderungen.

Einführung von Richtungsvorgaben Leitlinien und Richtlinien

An dieser Stelle muss man sich Gedanken machen, welche Richtungsvorgaben, Leitlinien usw. ein Unternehmen dem Facility Management aufgeben möchte. So könnte eine Richtungsvorgabe beispielsweise sein, dass man entweder grundsätzlich eine eigene FM Abteilung im Unternehmen bildet, entwickelt und fördert oder aber im Gegensatz dazu grundsätzlich alle Facility Services einkauft.

Eine weitere Richtungsvorgabe könnte sein, wie man die Instandhaltung der technischen Anlagen handhaben möchte. So wird in einem Unternehmen, welches „rund um die Uhr“ arbeitet die Instandhaltung völlig anders verlaufen, als in einem Unternehmen, welches lediglich in der Normalschicht arbeitet. In ersterem Unternehmen gibt es keine Produktionspause, in der vorbeugende Instandhaltung durchgeführt werden könnte. In solchen Fällen kann beispielsweise die Lösung sein, dass so lange produziert wird, bis eine Störung eintritt und dann (taktisch vorbereitet) der Störungszeitraum durch Einsatz aller zur Verfügung stehenden Kräfte minimiert wird.

Fallbeispiele:

Das kann dazu führen, dass mehrere Unternehmen einer Stadt im Rahmen von Zeitverträgen an solche Ad-hoc-Situationen gebunden werden.

Auch in Hamburg kennt man ähnliche Lösungen, wenn es darum geht, bei Sturmflut die Fluttore gleichzeitig und schnell zu schließen.

Ein Unternehmen, welches nicht durchgängig produziert, kann Instandhaltungszeiten zur Verfügung stellen, in der ohne das Kerngeschäft zu stören, gearbeitet werden kann.

Weitere Richtlinien könnten sein, wie das Controlling des Facility Management durchgeführt werden soll. Je mehr Services fremd vergeben werden, desto mehr wird man für die Kontrolle der qualitätsgerechten Leistungserbringung aufzuwenden haben, um dauerhaft fest- und sicherzustellen, ob Preis und Leistung im geplanten Verhältnis stehen. In diesem Zusammenhang gibt es die unterschiedlichsten Verfahren, das FM Controlling auszuführen.

Am besten bewährt haben sich Methoden, bei denen auf der Grundlage eines CAFM Systems bestimmte Schwerpunktinformationen automatisiert zusammengetragen, bewertet und regelmäßig ausgegeben werden. Man spricht hierbei von MIS, Management-Information-Systemen.

Fallbeispiel:

Ein allgemein bekanntes System hierfür ist das sogenannte „Ampelsystem“. Es werden dem Management die Prozesse angezeigt, bei denen Grenzwerte überschritten worden sind.So könnte eine Richtlinie im Unternehmen heißen, alle Wartungstermine dürfen maximal um zehn Tage überschritten werden. Am elften Tag wird der jeweilige Prozess durch eine rote Ampelfarbe gekennzeichnet und auf diese Weise dem obersten Management des Unternehmens angezeigt, dass hier etwas nicht stimmt. Alle anderen im gelben oder gar grünen Bereich verlaufenden Prozesse müssen die Aufmerksamkeit des Managements nicht haben.

Es ist klar, dass hier nur einige exemplarische Beispiele der Herangehensweise aufgezeigt werden können. Der Vielfalt der Ideen, Leitlinien und Vorgaben bezüglich des FM in einem Unternehmen sind kaum Grenzen gesetzt. Allerdings ist davon auszugehen, dass die Umsetzung intelligenter Kontrollmethoden umso effizienter (also auch weniger zeitlich aufwendig) erfolgen kann, je intensiver und erprobter ein CAFM- System im Hause etabliert ist.

Ein Controlling um des Kontrollierens willen mit aufwändigen Excel Tabellen, die im Übrigen ohnehin kaum jemand liest, und wenn er sie liest, oft auch nicht einmal versteht, sollte nur im Ausnahmefall das Mittel der Wahl sein.

Im Punkt Festlegung von Servicelevels und Kennzahlen wird auf diesen Punkt und insbesondere darauf, welche Methodik hier empfohlen werden kann, eingegangen.

Verantwortung für Ressourcen, Budgetentwicklung und -steuerung

Die Kosten im Facility Management zielen letztlich auf Kosten pro Quadratmeter, womit eine umfassende Wirtschaftlichkeitseinschätzung durchgeführt werden kann.

Einzelne wichtige Kostenpositionen dabei sind die Kosten des taktischen Managements, die Kosten der internen Verwaltung, die Kosten aller mit Flächen und der Infrastruktur zusammenhängenden Dienstleistungen.

Die Ermittlung der einzelnen Ressourcen erfolgt in unterschiedlicher Weise aus Management-Informationssystem, Benchmarks usw.

  • eigener Personalbedarf für Betriebsführung (Regelleistungen) nach h/a,

  • eigener Personalbedarf für Betriebsführung (Projektleistungen wie z.B. Instandsetzungen) in h/a

  • Fremdleistungen (Regelleistungen) €/a, €/Mon. usw.

  • Fremdleistungen für Projekte projektbezogen (Abschlagsrechnungen) €/Projekt usw.

  • Energie/Medien €/Einheit z.B. pro KWh, m² usw.

  • Material €/Stück bzw. Gebinde usw.

Exemplarische Ressourcenübersicht für Facility Management

In geeigneten Kalkulationsschemata lassen sich die Ressourcen komplex ermitteln, darstellen und z.B. mit der vorherigen Periode vergleichen bzw. vorausschauend planen. Die Kosten im FM werden in den Unternehmen unterschiedlich berechnet. In der Regel benutzen Anbieter von Dienstleistungen für interne Ermittlung ihrer Angebotspreise sogenannte Stundenverrechnungssätze. In diese sind die Personalkosten, die Umlagen für Wagnis und Gewinn usw. bereits eingerechnet und zumeist intern einheitlich vorgegeben.

Wenngleich die Hauptverantwortung für die Ressourcen und das Budget in einem Unternehmen und damit auch für das FM letztlich stets bei der obersten Leitung liegt, kann man davon ausgehen, dass die konkrete Handhabung und Steuerung als der taktischen Ebene übertragen anzusehen ist. Dies liegt letztlich auch daran, dass hier die Vielfalt der „Stellschrauben“ für Ressourcen und Budget im Einzelnen zur Verfügung stehen. Gleichwohl muss sichergestellt sein, dass die Fachkompetenz, aber auch die zur Verfügung stehende Arbeitszeit in der taktischen Ebene ausreichend groß sind, um diesem Anspruch gerecht werden zu können.

So ist die Ermittlung der für das Facility Management im Unternehmen notwendigen Ressourcen eine grundlegende und mitunter unterschätzte Aufgabe.

Es bedarf nämlich hierfür des „fachlichen Durchblicks“, um erkennen zu können, welche Aufgaben mit welchem Aufwand abgearbeitet werden müssen, um eine bestimmte (die erforderliche) Qualität der Leistung zu erreichen. In der Literatur sucht man im Grunde genommen vergebens nach klaren Vorgaben, um dieser Aufgabe gerecht werden zu können. Die meisten Angaben beziehen sich auf konkrete Verhältnisse. Ein allgemein gültiger Algorithmus ist eher nicht zu finden.

Festlegung von SL und KPI

Zu den wichtigen Aufgaben der taktischen Ebene gehört es, Festlegungen darüber zu treffen, wie die Leistungen des Facility Managements gemessen werden sollen. Im Abschnitt Leistungsmessung im Facility Management wird eine Methodik hierzu ausführlich beschrieben.

Es dürfte klar sein, dass die Festlegung von Service Levels (SL) insbesondere dann von höchster Wichtigkeit ist, wenn es darum geht, nachzuweisen

  • dass man seiner Betreiberverantwortung hinreichend gerecht geworden ist,

  • dass die Facility Services in der festgelegten Qualität und im vereinbarten Umfang erbracht worden sind

  • dass im Falle des Einkaufs von Services die eingekauften Leistungen dem vereinbarten monetären Wert entsprechen und deshalb die Anweisung des Entgeltes an den Dienstleister nachweislich gerechtfertigt ist.

Es sei an dieser Stelle noch darauf hingewiesen, dass die Anwendung von Key Performance Indicators (KPI) und Servicelevels einer gewissen Vorbereitung bedarf und die Anwendung auf das konkrete Objekt insbesondere durch die Festlegung und Handhabung von evidenten Messmethoden angepasst werden muss.

KPI und Servicelevels sind stets so zu gebrauchen, dass sie das Management unterstützen und keinen Selbstzweck darstellen. Letzteres kann zu mangelnder Akzeptanz der Mitarbeiter wegen des zusätzlich aufzubringenden Aufwandes führen. Ideal ist deshalb, wenn KPI einschließlich ihres Servicelevels sozusagen „Abfallprodukte“ des Management-Information-Systems (MIS) innerhalb einer CAFM-Software wären.

Dies führt auch zur Erkenntnis, dass es sehr sinnvoll ist, bereits bei der Einführung von CAFM- Systemen über diese Zusammenhänge und Anforderungen eine konkrete Vorstellung und Einvernehmen mit allen Mitwirkenden zu haben.

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